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话语:创始人陈年表示,凡客不会做女装。因为男装更标准化。

时间:2007年,凡客创立之初

场合:各种场合

后续发展:凡客不仅卖女装,还卖童装,以及其它各种品类

在大多数人的印象中,女装比男装似乎更赚钱,因为女性的消费欲望远远比男性来得强——这句话能说明一二:“对于一个女性来说,衣橱里永远少一件衣服”。但与它的先行者PPG相似的是,凡客也是做男装起家的。

总体来说,男装的花样没有女装来得多。比如PPG就是靠一款衬衫迅速打开局面,吸引到巨资投入。花样不多,就意味着能够“量产”。能够“量产”,就意味着更容易“规模化”。互联网是一种规模经济,越是容易成规模的服务,就越容易迅速走上超速发展的道路。这一点,已经被很多网络服务所证明。

另外一个切入男装的理由在于,男性的消费过程,比女性简单。虽然缺少数据证明,但个人根据常识的推断,在淘宝上展开包邮谈判的女性,恐怕比男性多得多。于是,一个面向男性的电子商务网站,所需要配备的客服人员,理论上应该比面向女性的来得少。

制式产品+简单的消费过程,成为电子商务的最先进入者。这一点不仅仅体现在男装上。比如,书籍就是典型的制式产品+简单消费过程。国际电商巨头亚马逊,就是以卖书卖出名气卖出规模来的。

有读者会提到,为什么在淘宝里,女装是最大的大头呢?事实的确如此,淘宝最大交易额的品类是女装,2010年的比例占到12.1%。而男装,不过4.1%而已。但同时我们也要看到的是,男性既然不喜欢复杂的消费过程,那么淘宝那种类似摆摊式的集市,需要相对复杂的消费过程,对他们本身吸引力就不大。如果有品牌方面的保证,男性是很愿意进行电子商务消费的。来自淘宝商城(现在叫天猫了)的数据告诉我们,在这个平台上,男装的比例占到8.5%,仅次于占据11%比例的女装。

在07年凡客创建之时,淘宝商城连个独立域名都没有,在当时的情况下,做男装的有名电商并不多——事实上,电商元年(一种对电商大发展的时间称谓)有说是2010年的,有说是2011年的,但很少有人认为是2007年。先驱者PPG以男装入手,迅速做大了规模,凡客效仿且竭力弥补PPG长于营销短于品控的弱点,倒也成就了一番事业。陈年所谓“不做女装”,我个人倒是以为,并不见得是为了迷惑其它电商运营者安他们的心,更多的,是对整个市场的评估:我做男装,这个市场已经够大了。

但随之而来的电商大投入,风险投资一窝蜂地进入之后,一切都变了。对于一个电商网站而言,规模,远远比盈利重要。事实上,很多人对企业有种误解:一个有利润的企业才是好的企业。可在实际操作中,一个有现金流的企业才是好的企业。

投资,和“收入”在这一点是一样的:都能提供正向的现金流。一个企业操盘者,当TA明白在短期内无法做到盈利之时(或者能做到盈利,但只是微利),类似的博弈便产生了:究竟是做盈利贡献出来的正现金流,还是做投资出来的正现金流?

凡客选择了后者,逻辑在这里变得顺理成章:扩大品类。只有扩大品类,才能做大交易额,才能形成更大的规模,才能吸引到更多的投资。而女装这个一向是交易额巨大的品类,当然会纳入凡客的视线中。

扩大品类的另外一个理由就是提高客单价,也就是让消费者在一次消费过程中多买几样东西——这在相对较高的物流环境中,是一个至关重要的问题。提高客单价不仅有助于规模,还有助于盈利,所谓的摊薄物流成本。

在所谓的电商元年中,扩大品类成了众多电商的共同选择,无论是当当卓越还是京东凡客,纷纷涉足五花八门的交易品种。我并不认为扩大品类是错的,但扩大品类扩大到凡客牌拖把的地步,很明显就是“真理向前一步就是谬误”了。

从博弈的角度讲,规模是一个很好的保证自己不死的武器。当投资商投入足够多的金钱时,让它壮士断腕认赔出局,是不太容易的。规模在,管理没有失控,暂不盈利的企业结果死掉了的情形并不多见——因为它绑架了足够多的投资者。亚马逊也是撑足规模,死挺了好几年才迎来盈利的时间点。即便退一万步讲,当投资人认为这个局已经很难再往下做的时候,通常的选择是出 售或者与其它企业合并。这种情况下,企业的主事人,未必就一无所有了。

互联网的商务交易,与线下不同的是,它的货品成列是无限的(再大的商场,也有空间限制),多一个商品或品类,无非就是多几张页面。在这样一个前提下,当某个电商跳出来说:某某产品我们坚决不做,大抵是不必相信的——即便考虑采购的因素它自己不做,也会找合作者共同经营的。Timing问题而已。


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