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2011-07-27

先说一件个人比较糗的事。

玩iPad也有大半年了,有一件事我一直不会,那就是删应用。我知道长按一个图标会出现一个大叉,点击这个大叉能有“删除”的功能。但我一直疑惑的是,究竟是删除了这个图标呢,还是真地删除了这个应用。由于iTunes会同步应用回去,在我删了几次并被同步回去以后,我便一直认定,这只是在删除图标,就像windows桌面上删除一个快捷一样(我同步iPad一般是在睡觉的时候让电脑自己干,故而没有认真观察过)。于是,我一向是用电脑连线在iTunes上删除应用的。

我为这个事还在微博上抱怨了几句,引发了一堆对我这个所谓“新媒体专家”的围观。这个就比较糗了。不过,不知道iPad里是这么删除的,也没什么太奇怪,哪有生而知之的事。我琢磨的是,为什么我会认定只是删除一个快捷?

这看来是一种思维逻辑的习惯性延伸。在windows系统下,删除一个程序的流程是:控制面板,添加/删除程序,然后卸载。这其实是蛮麻烦的,对于很多普通用户而言,甚至压根学不会。然而,就是这么一个弯弯绕的逻辑,反而让我这个用惯PC的人觉得iPad的删除方法很奇怪,一下子不能接受。

让我觉得iPad只是在删除一个快捷的另外一个原因在于:它删除得太快了。有的应用高达4-500兆,一眨眼就没了。放在windows上,总得看上个半分钟的进度条不是。但我后来一想,其实即便是在win系统下,删除东西也不是真删除,只是删个文件头标识而已,应该花不了几秒钟。在win系统下,删除程序之所以有那么长时间,估计还是和“注册表”有关——系统需要去清理注册表里的记录。而注册表,是win系统独一无二的配备。

再往前推想一下,其实DOS时代向WIN时代的转变,也让我不适应了一阵子。我花了蛮久,才能真正理解和适应“桌面上的东西不在根目录下”。如果说WIN系统走上了“所见即所得”的道路的话,在删除程序这个细节上,它显然不如iPad更加得“所见即所得”。

不过,有趣的是,android系统,至少在删除这个问题上,走的是windows的逻辑。在android手机上,删除程序是需要进入管理中心的,而不是仅仅把图标拖到垃圾箱里了事。Android来自Linux系统,Linux下删除软件也就是把个目录删了就完事了(配置文件不去理它完全不影响系统运作),因为它不存在注册表的概念。故而,从理论上讲,android系统上的程序,应该可以做到象iPad那样即删即除,根本没有设立一个“程序管理中心”的必要。

现在来看看,这两种删除逻辑,哪一个更先进。毋庸置疑的是,对于很多人而言,PC逻辑是需要进行“再学习”的。你经常会发现所谓小白用户的电脑上,有着胡乱删除的痕迹,也有着一大堆已经从来不用的程序(因为ta不知道怎么删)。而iPad的删除,在我看来,可能是代表未来数码设备一个方向的。

今天的数码设备,已经不再是程序员专用的东西。通常人们都是根据看到什么就以为是什么的逻辑来行事。而苹果,则经常捣鼓一些这种东西,我把它称为“奇技淫巧”,但这四个字不是贬义词。这点小花招,其实有大用处。

最近看到一则新闻,说苹果正在为不同的iOS设备分享数据这个行为申请一个专利。我们通常在设备间转移复制文件,都会先将两个设备联线(无线的话,则进行配置),然后看到一个进度条。苹果的这个专利,可以使得两台iOS设备在做分享时,视觉上就像把饮料倒进杯子一样。试想一下,一台iPad放在桌上,另外一台举起来向前者倾斜,就把想要传输的信息“倒”了过去,这个体验很有些美妙。虽然苹果这个专利现在是否能申请下来还未知,即便申请下来会否应用更是未知,但管中窥豹,可以发现,苹果成天就在这种“视觉艺术”上讨好用户。

有一本名为《活着就为改变世界》的书,类似乔布斯的传记。在这本书里就经常提到一点:乔布斯不是程序员。早在76年,他就坚持电脑不应该有风扇,理由是用户会受到声音干扰。这在程序员眼里,简直就属于一种“伪命题”:电脑怎么可能没有风扇。但他依然坚持要这么干,一个叫霍尔特的家伙在得到一天200美元的承诺后,最终捣鼓出了一个更小更轻更易冷却的电源,结果就是苹果电脑箱比较小巧。我们今天可以说成乔布斯的“执着”,但从商业角度考虑,乔布斯未免有点不知轻重只知细节了。

但也就是这么一个不是程序员的数字设备公司掌门人,才会弄出一般人思维逻辑能更易接受的东西。iPad没有说明书,我还一度认为没有说明书,我怎么知道删除一个东西就是点个叉?我猛然意识到,也许,是我自己太PC化了:删东西点个叉还需要说明书告诉你么?

我身边有一些程序员的朋友,经常抱怨苹果电脑不好用,我也经常看到有人拿着装载windows系统的MAC机。但我以为,苹果的逻辑,的确和PC不一样。而为了更好地去理解苹果的逻辑,我决定,去买一台Mac Air来体验一二。

2011-07-25

从报纸杂志到书籍电视,传统媒体在全方位地受到数字媒体的冲击,数字革命的颠覆性正在横扫一切传统媒体的角落,现在看来,最后一个堡垒:广播业,也将迎来有力挑战。

美国著名传媒杂志《Media Life》在去年年底展望2011年全美传媒行业的时候,还很乐观地估计,广播行业将从09年的14%衰退中迎来复苏。在当时,潘朵拉 Pandora.com)这类“网络电台”已经兴起,但该杂志依然满不在乎地说:“尽管Pandora互联网广播服务和其它网站可以依据个人喜好定制个性化网络电台服务,但那仍然属于小众市场。”

真得是小众市场么?

潘朵拉于上个月月中登陆纽约交易所,目前市值30亿美元。这个网站的增长让人瞠目结舌:用户数从去年的5300万到今天的9400万,增长了77%。收入上,2009、2010以及2011三个财年,总营收分别为1933.3万美元、5518.9万美元、1.38亿美元,年均复合增长率167.2%,而12年第一财季它就拿下了5100万营收。同很多网络服务一样,它的收入构成也主要是广告,占比86.6%,剩下的就是收费会员。

限于版权授权限制,这家网站目前只面向美国用户。而一个仅仅面向美国用户的网站,这几年如此的飞速增长,又如何能用“小众市场”来形容呢?而它这一迅速窜起的态势,也引起了业界数字巨头们的注意。从苹果到谷歌到亚马逊,纷纷开始涉足所谓的“云音乐”服务,苹果更是宣布拿下了四大唱片公司的版权,允许一个用户以年25美元的成本代价,接入到它一个现下已有2万支音乐作品的曲库中。需要提醒的是,这和苹果名闻遐迩的iTunes音乐下载是完全不同的。

同广播业一样,它提供的是“听觉”服务:播放音乐,且不提供音乐下载。这就像你能从广播电台里听到音乐但却无法拥有这支音乐一样。但与广播电台不同的是,它的“DJ”就是你自己。根据推荐算法,它会分析你喜欢的音乐,并在此基础上,不断调整你的音乐播放列表。这又比MP3播放器来得更为先进:它能做到播放出一首你从未听过的但的确符合你口味的音乐。

与印刷媒体、视频媒体不同的是,音乐是一个允许受众在做其它事情(或者接触其它媒介)时同时接触它的媒介形式。自动调整算法播放符合你口味的音乐,非常符合这一情境。很多人都有这种体验:自己的MP3播放器里的音乐虽然对于自己而言可以用“百听不厌”来形容,但真让你听一百次,恐怕还是会厌倦的。也正是因为如此,广播业的音乐台才有了它的市场。在中国,由于汽车业这两年的兴起,广播行业的确增长飞速。比如,在金融危机之后,去岁的广告整体复苏中,仅上半年整个广告增幅就领跑着所有媒体形式:增长35%。

然而,这一切,随着网络个性化电台的蔓延,如火如荼的发展态势恐怕要蒙上一丝阴影。在国外,除了潘朵拉之外,还有Spotify、Shazam,国内则有豆瓣电台,恐怕中移动音乐基地也不会袖手旁观,只做音乐下载服务。

如同数字印刷挑战书(刊)号式出版,网络视频挑战电视播放许可一样,网络电台,借助互联网,特别是移动互联网,在挑战广播业的频谱资源垄断。地理疆域而形成的行政疆域正在消融,这一次,该轮到广播业了。

不过,现在还有时间。网络电台受限于两点:其一移动互联网的网络速度和带宽成本、其二移动设备的电池续航能力(毕竟,广播媒介偏向于移动化)。理论上讲,未来的方向会是接入更便宜、速度更快捷、电池更强劲,但现在还没有对广播形成兵临城下之势。在暗自庆幸的同时,千万不要忘记了,数字世界中有基辛格规则和吉尔德定律。

2011-07-19

IT圈里的人员流动其实是很频繁的,既包括跳槽,也包括拉出去单干创业。最近比较大的人员变动是百度的高级副总裁沈皓瑜离职,有传言说他要加盟京东出任COO,但尚未获得证实。

一直以来,舆论上似乎对百度留人的问题是存有“刻板印象”的:这个公司留不住人。从起家的百度七剑客之变,到第二代高管的频繁更替(比较有名跑路的有梁冬、俞军、李一男),百度即便是高管,都有点“铁打营盘流水兵”的意思。但我倒是以为,这个事儿,再正常不过。

先来看一张图,这是网上流传的关于几家国外数字巨头的组织结构图:

 在这张图中,亚马逊、谷歌、微软和Oracle据有一样的性质:金字塔管理结构。稍有差别的就是,谷歌各个部门之间交叉沟通很多,不像亚马逊那样几乎老死不相往来,Oracle有一个庞大的法务部门(不过这张图是有些暗讽意味的,没那么夸张),而微软则是互相打架。但Facebook和苹果,则完全是另外一码子事。

苹果是一个“明星图”架构,中间那个红点可以理解为就是乔布斯,所有人都围绕在他身边听其发号施令。而Facebook则是一个去中心化结构,找不到哪个节点是中心位。这两个结构有一个共同特征:组织里,没什么人是至关重要的(苹果是乔布斯例外的99.99%)。

按照组织传播学的观点,今天的组织结构和过去的发生了重大改变,即由金字塔结构向网状结构迁移。这种迁移的背景是因为沟通技术的变革(比如电子邮件、聊天工具、社交网络),所带来的好处就是沟通更顺畅,基层员工无需通过中层或者高层,就可以用各种数字通讯工具和真正的老板互动一下,反之亦然。

但凡事有利有弊,网状结构会让中层越来越不自在。美国学者伯特提出过一个名为“结构洞”的理论,即a和b之间有交流,a和c之间有交流,b和c之间无——于是这里就有一个“洞”的存在,a作为b以及c的中介,获取利益。这个现象比较不那么精确但通俗的解释就是:信息不对称。随着沟通技术的愈来愈发达,a本持有的信息不对称之利变得越来越少。而事实上,企业的诸个管理层,对“信息不对称”依赖是极重的。试想一下,在没有MSN的时代,你的部下不太好意思当着你的面进你上司的办公室吧,但今天,实在是太简单也太能悄悄地进行了。

数字化技术的演进,对于企业管理而言,这是一个相当重大的但又不是那么引起广泛注意的趋势:中高层的职权,事实上在逐步减少。更有可能也更诡异的是,沟通技术是越来越发达了,但人和人之间也越来越容易误解了。比如你的下属给你的上司写了一封email且未抄送你,你的上司不经意提起时,你心里不犯嘀咕?有些上司,还喜欢直接给下级的下级下达命令,所做的,无非就是邮件抄送给自己的下级——你想反对都来不及了,于是你留下了一个强烈的“被通知”而非“商量”的感觉,长此以往,不走人才是怪事。

我并没有说百度沈皓瑜的离职和几封email有关,我只是想表达这样一个观点:技术的发展,使得过往结构紧密次序井然的组织体系正在消融。另外一方面,技术的发展也使得创业变得越来越容易(是创业容易,不是创业成功容易)。而IT圈,得数字化风气之先,这一行的跳槽也好,创业也好,就变得极其常见。传统行业里那种一干就是十年二十年的中高层,在IT圈里,委实是不多见的异类。

文头那张图,还是略显简略的。我并不相信facebook全无中心节点,也不相信苹果只有一个乔布斯中心节点。但这个图的意思我却是认同的:在今天的数字世界,大部分的人,变得越来越不重要。而沈皓瑜这样级别的人的离职,图财不是第一位的,无非就是寻求获得一个变得相对更为重要的节点罢了。

2011-07-14

谷歌的android系统虽然从开发者角度而言,还和iOS一时瑜亮难分高下,但它委实帮助了不少硬件设备商。摩托罗拉是得益者之一,HTC亦捞到不少好处。前者从即将被贱卖的边缘救了回来,而后者,也从一个OEM商直接走到前台,发售HTC牌智能手机,并成为全球市场上举足轻重的玩家。同时,资本市场也对HTC这一年来的表现青眼有加:从10年的头上300余新台币一股起步,直上千元高峰,成为台湾市场上所谓的“股王”。

但最近一段时间以来,HTC遭遇到了不小的麻烦,一些公司开始和它打起专利官司。比如加拿大有个半导体厂商Mosaid就控告HTC侵犯了它手机紧急通话技术专利。不过,这个公司相对较小,相比起苹果对HTC的官司而言,就有些不值一提了。

苹果敏锐地注意到,对抗android的办法之一就是找android设备厂商的麻烦。摩托罗拉到底树大根深,运营多年,而HTC,几乎可以用“暴发户”来形容,且并非美国公司,找上这么一个靶子,以HTC在android上的份额,实在是醉翁之意不在酒。但对于HTC来说,这个麻烦,可是真真切切的。

苹果在今年的3月份,向ITC(美国国际贸易委员会)提交诉状,控告10项旗下专利被HTC侵权。而ITC是有权禁止HTC在美销售的。换句话说,如果这个官司苹果获胜,HTC将面临极其困难的局面,因为在今天它的营收构成中,有一半来自于美国地区。虽然专利官司一般最终结局是以和解为主,HTC也会面临十数亿美元的和解金。

HTC自然不甘就此束手。在本月7日对外公布创出利润值历史新高的二季度财报之后,8日,便宣布出手收购一家名为S3 Graphics的公司,以此来获得后者的235项专利。这家公司曾于6月底7月初诉苹果侵犯两项压缩专利获胜,这起收购,可以说是HTC在遭遇苹果官司后放言“誓死捍卫知识产权”的实际行动。

但问题在于,S3这家公司和HTC其实系出同门,都是王雪红的公司,更因为这家公司连年亏损,净值为负的915万美元,HTC倒要掏出3亿美元的真金白银(现金收购),甚有内部交易的味道,资本市场于是大哗。5日还在力挺HTC目标价可看1470新台币的花旗立刻变脸,将目标价砍至927元。在高盛证券、德意志证券等机构的大量沽空下,HTC股价于本周一(11日)失守千元关口,周二最低已经探到915元。

在数字行业中,通信类企业是有打专利官司传统的,很早以前在网上曾经流传着一张各路诸侯你诉我我反诉你纠结不清的专利官司图。有些专利官司,纯属一些专门从事专利买卖的公司寻求变现的行为,而有些,则是用来骚扰、阻挡竞争对手的。以苹果为例,它不仅剑指HTC,也和另一家非美企业三星缠斗起来,称三星Galaxy系列手机和平板电脑(又是android内核的产品)的外观设计和功能几乎完全抄袭iPhone和iPad。而根据comScore的报告,到去年12月底,三星是美国手机市场份额最大的一个品牌。

HTC的崛起是非常惊艳的,2011年的股价涨幅甚至超过了苹果。而它的麻烦也就在于,这家公司毕竟是硬件代工起家,相关的知识产权积累不足。苹果的做法虽然让人感觉略显“无赖”,但也无可厚非。面对Android的咄咄逼人之势,苹果从它的外围设备商下手,亦属高招。在我看来,HTC的麻烦,实则是Android的麻烦,本月15日,ITC将对苹果HTC的官司做出裁决,如果苹果得手,无论是HTC被禁,还是巨额和解金,对谷歌来说,都是坏消息一桩。

今天的数字业态,已经不再是硬软分明,硬件厂商在图谋向软件发展,软件厂商也在搞硬件。犬牙交错之下,以专利为武器互相对抗,会变得越来越剧烈。而我个人一直看不懂的是,其实就是左手交右手图谋的是专利的S3并购,HTC非要搞出个3亿美元的现金交易,遭资本市场极度不满,实在是一招昏棋。

—— 刊发于《第一财经日报》互联网观察专栏 以下是我收集的一些通讯业内的专栏官司信息图 ——

 

 

 下面这张图就是苹果对HTC/摩托罗拉这类android设备商的专利交战图了:

2011-07-08

前一阵子,关于书籍打折售卖,当当和京东很是唇枪舌剑了一番,也真刀真枪干了几仗,特别是在6月18日,京东满100立减50的售书活动,火爆到自己都库存脱销。淘宝商城也加入战局中,开设了图书频道。倒是卓越,叫得虽然不响,但其实买多少书都免运费(当当是30元起)一直在贯彻,属于闷头大搞的玩家。

这四家虽然在图书销售上斗得头破血流,但大致上,这四家都可以视为“平台类”B2C(几乎可以说是中国平台类B2C四强),即自己摆个卖场,然后有其它商家入驻卖货。平台类最彻底的是淘宝商城,因为它自己完全并不卖东西。京东当当都有自己的直销业务,也都有自己的商城业务。而卓越,虽然做平台也有时日,但给人的感觉一直是:卓越只卖自己的货。

卓越于本月6日正式宣布推出“我要开店”的服务,也就是商家可以通过卓越网自行开店,这被视为一种“第三方卖家平台”,也可以视为电商领域中某种意义上的“开放平台”。这项服务追溯起来,一直可以推到99年亚马逊的“我要开店”服务,时至今日,可以看成亚马逊借助卓越,大规模在中国大陆地区展开布局。

卓越亚马逊第三方卖家平台的第一个武器是“全免费”。即无加入费、无年费、无平台使用费。我们可以从下表中发现这四个平台对于卖方先期收费的情况:

  保证金 年费(平台使用费)
当当 3000-10000元 2000元—7200元/季
京东 10000元 6000元/年
淘宝商城 10000元 最高6000/年(实时划扣技术服务费+技术服务费年费)
卓越亚马逊

这个第三方卖家平台,已经很有些淘宝当年PK易趣的意思了。当然,四大平台的主要收入都是来自于商家销售收入的佣金。对于一些大卖家而言,这些年费使用费,委实不算什么大钱。但这么一个所谓全免费(也就是无需先期进行任何投入)的平台,不能说一点吸引力都没有。

但商家上站开店,说到底是来卖货的,最关键在于货能否卖得动卖得好。商家把淘宝商城的那些费用其实是视为“推广促销费用”的。他们的账是这么算的:我原来一年预备50万的推广费用,而且很清楚的一点是,这点推广费用下去,是否能带动超过50万的销售增量,并不见得可知。而今天淘宝商城只需要我总计不超过1万7的先期投入,并以销售佣金的形式作为站方的收入,这已经很象CPS(按销量计算)广告形式了。那么,淘宝商城能不能为我带来客流呢?很显然:可以。

根据当前Alexa排名统计,卓越亚马逊在这四家平台中位处老三,分别是淘宝商城106位,京东138位,卓越339位,当当431位。各站点访问用户占全球总的互联网用户比例则为:0.871%、0.613%、0.3019%、0.224%,从这些数据中可以看出,卓越虽然对当当保持略微的领先优势,但和淘宝商城、京东比起来,差距还是很大的:就热闹程度而言,卓越只有京东的一半,淘宝商城的三分之一。

既然热闹程度不足,先期投入的差距优势就有些勉强了。这就像在闹市区开店虽然店面费高,冷清偏远地区开店店面费便宜,但商家恐怕还是会对闹市区更感兴趣一些。我倒不是说商家们不会考虑卓越平台,但他们有可能把卓越当成一个备选项,如果卓越仅仅只有价格优势的话。

但卓越亚马逊还有第二招,那就是为卖家提供一个可选项:商家可以选择是否由卓越提供仓储物流服务(这里面包括退换货之类的售后)。虽然去年11月份这个服务就在大陆地区试水,但一直到现在才正式大规模布局是有它的道理的:因为今年3月份,卓越才建成了一个四万平方米的运营中心,完成了在运营上的全国九个点的设置。而中国的电商行业,众所周知的是,物流仓储是一块短板。只有后台运营跟上了,才能在大平台竞争上,体现自己的优势。

这才是卓越平台的卖点。目前卓越仓储费的报价是:155元/每月每立方米,配送费用最低(即小件物品单渠道配送)可至2.75/单。这其实是卓越母公司亚马逊的惯用武器:将自己的固定投资(库房等)以随需随用随支付的方式“租赁出去”,从而尽可能地为第三方摊薄成本,也使得自己的服务具有足够的价格优势。亚马逊这一招玩了十年,可谓炉火纯青。搁到中国来以后,虽然国内仓促运输业更为复杂些,但总体原则思路,应该是可以拷贝的。

事实上,在网上搞电商平台,接入第三方卖家,不算什么新鲜事。但网下实体仓储运输都接入到这个大平台里统一整合,这是国内的新鲜事。而在这上头竞争,并非看谁钱砸得够多就行的(其实亚马逊比那三家平台都更有钱)。我还是过去文章中曾提到过的一句话:会咬人的狗不叫,卓越亚马逊,就是那条不叫的狗。

此话虽略显粗糙,但理却是那个理。

BTW,这里面其实还有一个很要紧的问题,就是佣金比率。卓越亚马逊上有公开报价,不同商品比率不同。以玩具为例,为7%。但就我个人所知,在淘宝商城上,可以做到5%的比率,显然,卓越还是有些差距的。不过,淘宝商城这个5%,也有可能是“友情价”。