文/魏武挥

时间：2009年5月

场合：首届网商交易会

话语人：卫哲

话语：阿里巴巴永远不会涉足物流

时间：2010年7月

场合：阿里巴巴第四届网货交易会

话语人：马云

话语：阿里巴巴以前确实说过不会做物流，但是不去做解决不了问题。现在发现中国的物流业基础建设薄弱，直接制约了电子商务市场的发展速度和质量。

最新发展：辞去CEO但依然是阿里董事长的马云布局菜鸟网络，大张旗鼓地切入物流领域。

马云关于阿里不做物流是非常经典的一则大佬大话，因为阿里其实很早就介入了物流领域。2007年，马云个人联合郭台铭投资百世物流;2010年初，阿里耗资7000万入股星晨急便;2010年7月，百世物流收购了汇通快递70%的股权;2010年9月，淘宝在北京、上海、广州和深圳、成都建立了四大配送中心，在其他20个省市建立了区域性配送中心。

但马云的话一直很有趣。一方面他说阿里不做物流，一方面又在2011年1月阿里物流战略发布会上说“做物流绝不是心血来潮”，在这个发布会上马云声称要联合各路合作伙伴投资1000亿元，第一期200亿元建立仓储中心，来势极其凶猛，志向绝对不小。不过，马云倒是有一个辩解：我们所谓不做物流就是不会去做快递。

这个马云有点狡辩了。任何一个有点互联网知识的人都会认为淘宝是在做电商，但按照马云不做快递就不是做物流的逻辑，淘宝未尝开店想必也不是在做电商?阿里的确在做物流，但做的是一般所谓快递公司的上游：物流信息调配。

有三样东西我觉得阿里的确不会做(但不妨碍它会投资)：做网店、做快递公司、做银行。这三件事都是阿里核心业务的下游：淘宝天猫、阿里物流和阿里金融。如果阿里做快递公司，就把自己放在了快递的竞争层面而不是合作层面，这不符合阿里的商业逻辑。

阿里的商业逻辑颇有点像一个线上的商业地产商。淘宝天猫是典型的这个模式。先形成流量的闭环(也就是网店很难用自己的方法去引入流量而不得不借助淘宝天猫)，然后做大流量，向数百万网店进行流量供给。商业地产商也是这么干的：用巨大的人流来吸引开店，并从中获取利润。与线下商业地产商不同的是，淘宝天猫的规模显然更大，大到足以产生“质变”：网店和它的关系本质上是一种依附关系，这种依附足以让它去要求网店在搞活动时“二选一”(即不能在京东也搞)。线下的商业地产商，从来没这么强势过。

现在，阿里要把这套商业逻辑在物流环节上予以复制。一个可以进行信息调配帮助快递公司更有效率。不过，这个复制过程，依附关系是一个比较麻烦的事。因为国内快递公司虽然也不少，但不至于到数百万家的地步，开一个快递公司比开一个网店来得麻烦。菜鸟网络中我们没有看到中国邮政EMS的身影，而EMS在中国有着得天独厚的地位。在通关时，EMS的开包(箱)率只有几个百分点，没有一家其它的物流公司有这样的优惠。阿里图谋的天猫海外购，缺少EMS的加入，是有些障碍的。

假定阿里物流把淘宝天猫那种依附式的商业逻辑给复制过来，下一步它要复制的就是金融业：让银行成为它的和作者。银行显然比快递公司就更少了。从网店直接迈向银行，这一步太大，阿里经验也不足，先拿快递业练练手。当然，无论是银行还是快递公司，都不可能到像网店那样仰阿里鼻息的地步，但阿里想要的是产业核心位置，居于强势的有利的谈判地位，这个还是可以指望的。

在马云看来，快递业是最后一公里的问题，当然很重要，但快递公司足以解决，而且这是一个劳动力密集型的产业，区域性极强，阿里根本没有这个必要去介入。阿里物流要做的事情是，更高效率地去帮助快递业解决这个最后一公里问题(不是自己去解决)。这个更高效率的做法是进行信息调配，这才是马云要的“举重若轻”，才是马云要的核心环节。

阿里不做物流?好吧，看你如何理解了。但这一点：阿里要物流的话语权。铁板钉钉，无需怀疑。

文/魏武挥

当下，但凡沾着个“自”字，就似乎时髦得很新锐得很，代表着一股新势力，隐隐约约就透露出“颠覆者”、“破坏者”的味道。但其实很多“自**”真心不算什么东西，自媒体吧，05年就有的东西，自商业吧，淘宝开了不是一年两年了。

近来在诸家视频网站的极力推动下，自制剧又冒了出来，搜狐视频本月18日还开了个发布会，以“梦工厂”为号召，“通过最符合互联网用户特性的自制内容来实现媒体属性的强化，突显内容产品核心竞争力，推动平台创作权利的开放与平等，培育成熟的商业模式。”，云云。

也许可能和我国的具体媒体管理有关，似乎这个产业是国字号组织玩的。比如媒体就有这种感觉：得有主管主办。但其实中国数百万网站，大多数是没有“双主”婆婆的。而就影视产品制作来说，即便在国内，制播分离也不是一天两天了，大量的节目都非国有国营组织所制作。

全球意义上，电视节目生产大致有两种模式。其一为美国模式，其二为英国模式。

美国模式，又被称为赤字财政模式，即节目的制作方要分担节目制作中的一部分资金风险，甚至有可能是全部，而节目的播放者电视台主要起播放渠道的作用，投入资金不多甚至不投。

这种模式的回报是，制作者可以获得自己制作的节目的二级、三级销售权乃至更多的衍生产品。

而英国模式，又称为成本附加制度，电视台会倾向于支付的更多的制作成本，制片方没有资金风险之余，大部分二级权利归属电视台。

于是，我们就会看到，类似米老鼠唐老鸭这样的卡通人物，通常我们会说是迪斯尼的，而天线宝宝，我们则会说是BBC的。这就是两种制度下产生的最表象的结果。

网络视频做自制剧是什么呢?其实就是英国的成本附加制度，一个播放平台投入到节目的制作中。

英国模式的特点在于它有可能能投入巨大的资源来慢慢打磨精品——其实BBC有相当大一块资金来源于政府拨款，无需考虑太多的商业压力——但缺点在于产量比较少。

制作人由于没有二三级销售权，从而经济效益不够，非常像电视台的外包打工者(还有更多的制作人本身就是电视台的雇员)，不太可能产生大规模的大量制作，故而英剧的产量远远小于美剧的，也不太考虑商业市场。而这些特点，恰恰是网络视频的短处。

虽然有数据表明，中国网民在对视频节目的要求正在提高，早期粗制滥造的产品遭到了一定意义上的抛弃。但由于网速的原因、屏幕的大小，太过精美的制作其实意义并不是太大。

倒是网络视频通常需要在量上取胜。因为相较于电视单个频道一周只有7*24小时的顺序播放，网络视频的用户各取所需，网站需要更多的量才能满足用户。产品量上的供给，是至关重要的。

因此，从总体上的供给来看，自制剧不太可能成为视频网站的主要供给来源，作为一定的补充，倒是非常有可能，搜狐号称年产2000小时的自制剧内容就是和它的美剧储备来比，也是较小的数字。

自制剧和版权采购，其实就是一对跷跷板，当版权采购费用过高时，视频网站会考虑加大自制剧的投入，从而导致版权采购费用下降，于是视频网站又开始大量采购。如此循环往复，属于比较正常的态势。

当然，网络视频和电视产业有一点不同：它可以利用所谓的“大数据”，尤其对于搜狐而言。搜狐掌握着中国用户量最大的输入法，另外还有搜索、浏览器予以帮助。理论上讲，它的确可以探测到用户最近喜欢哪个影星，哪类节目，这为它更有的放矢地自制视频节目提供了支撑。

整个市场中广告主对视频这个领域正在加大投入，2013Q1同比增长近25%，但在竞争格局中，搜狐视频目前还在艰难努力中。

来自中国经营网的消息称，有前搜狐视频内部人士透露，2012年搜狐视频广告收入只有3亿多，与搜狐视频争夺视频行业第二名的爱奇艺2012年广告收入超6.5亿，且这一数字远低于2012年视频行业平均增长速度。

张朝阳也许是中国互联网诸多大佬中离娱乐圈最近的一个人，和相当多的演艺界人士关系良好。他对搜狐视频的重视可能超过了对搜狗系列产品的重视，以至于一度传出他要卖掉搜狗回笼资金来收购PPTV，搞得他只好跑出来辟谣说“不会为了视频去卖掉搜狗”。

但放着这么好的人脉资源不用，也太过可惜。自制剧依然还是需要专业演艺人士加盟，张朝阳本人，在这上头颇有可借力之处，屌丝男士这个C2C(copy to China)的节目更是增强了搜狐不少自制剧的信心。

在搜狐这场大张旗鼓建梦工厂的发布会中，看到了张朝阳和刘春的身影，不过此前传出与刘春不和的搜狐视频CEO邓晔却未身临现场，倒颇可玩味。

文/魏武挥

互联网圈子里盛行一个说法叫“做减法”，尤其是“给产品做减法”。通常来说，都会以一些国外的服务作为标杆，比如twitter就是一种非常简洁的网络服务。但如果我们稍微审视一下国内的网络服务，几乎没有一个成功的产品或服务是在“减法”的。9成9以上的服务，都是花里胡哨、功能繁杂的。

这件事让人很疑惑。这个减法究竟在哪里?或者再追问一下：究竟要不要做减法?

有一个做投资的朋友和我说，现在在投资领域，创业者天花乱坠地讲故事是不行了。但这话不是意思是说创业者非要拿出上百万的用户量来说服投资者。故事还是可以讲，但故事里必须至少在逻辑上靠一边：要么2B，要么2C。也就是说，这个创业产品，要么有足够的理由让客户买单，要么有足够的理由让用户使用。他把这种至少能靠上一边的产品服务称之为“接地气”，而也有朋友称之为满足了“痛点”，属于“刚需”。

如何才能靠上一边?

认识一个从商业媒体辞职出来创业的人，根据他自身的资源能力，他切入的行业是“管理咨询和领导力培训”，很明显是2B的业务。具体做法是一头接入外部各种咨询顾问和培训讲师，一头接入企业。这个想法一开始让他很兴奋：仿佛未来就是一个管理咨询和培训的天猫平台。但实际操作中，却非常痛苦，因为似乎什么都可以做，但什么都捞不着。于是，他第一刀的减法就是把管理咨询给砍了，专心搞领导力培训。再往后，他又发现，中国很大，企业极多，需要精准定位一下，于是他第二个减法是：给成长中的企业做领导力培训。所谓成长中企业，指年入1亿到数十亿之间。过小，对领导力培训需求是很低的，过大，他自认为也够不着。

用了三个月的时间，他发现自己还是犯错误了。因为领导力这个词的范围太大了，大到有时候会让客户觉得“纯属忽悠”。于是他做了第三次减法，把领导力这个概念从中细分出三个维度，专营这三个维度的培训。又做了一阵子，他的体会是：这回自己有些踏实的感觉了。

听了他的故事，我刚开始有些不以为然。搞培训搞咨询的，哪有跑上来拉开大网的。我甚至想，他刚创业时如果来问问我，我会直截了当告诉他不能铺太开。后来我再细细一想，其实这个看上去很不起眼的案例，实则在告诉创业者如何靠上一边。就两个问题：面向什么人?提供哪种需求满足?延伸的一个问题是：这种需求对于这类人是否属于强需求?如果这些回答都有很肯定很踏实的答案，那么，就是一个“至少靠上了一边的故事”。

这些问题的核心，其实就是产品逻辑(当然你可以称为服务逻辑)。产品的功能上不一定要做减法，但产品逻辑对于startup公司而言，必须是做减法的。在强化产品逻辑的过程中，视情况需要，该上什么功能就得上什么功能，完全没必要拘泥于“简洁”二字。逻辑清晰、突出，就够了。

文/魏武挥 （网易）

传媒大亨默多克近期面临两桩拆分事件：其一是新闻集团将于6月28日拆分成两个公司，其二是他将和第三任妻子邓文迪“拆分”(离婚)。

网上很多人都关心邓文迪这个人，并认为邓文迪对默多克影响很大，但默多克在中国虽然名声很响，其实太多人并不了解这个人。读一读迈克尔沃尔夫的《一个人的帝国》是对默多克的了解有好处的。

正如这本书的标题“一个人的帝国”，默多克这个来自澳大利亚的倔老头，在新闻集团内是相当的说一不二。他并不容易被邓文迪影响，尤其是一些很深的三观问题。有可能在邓文迪的要求下，他在一些表面的事情上(比如家中装修，其实这个装修还是默多克的风格，邓文迪未必满意)做一些迁就，也在邓文迪的帮助下，和一些头面人物建立了良好的关系，但对新闻集团的商业发展，默多克依然我行我素。邓文迪在和默多克结婚时，按照默多克与第二任妻子安娜的离婚协议，就排除了邓文迪所育子女对新闻集团的控制权。在新闻集团拆分时，我们便看到了这个结果：邓文迪与她的两个女儿只是受益人：她们能享受红利，但没有任何投票权，无法左右公司的任何行为。

默多克这个人，按照沃尔夫的描述，是一个很古怪的人：他并没有太宏大的诸如要改变世界促进文明之类的理想，唯一的理想就是赚钱。英国的上流社会看不起默多克，皇室对默多克更是厌恶有加(不过布莱尔和默多克关系不是一般的好)，美国人对默多克也颇有微词，默多克从班氏家族手中购买道琼斯和华尔街日报，更是争议不断，被认为是一桩阴谋。纽约时报从来没有放弃过对默多克的批评与嘲弄。但这个来自英国古老的囚犯流放地的老头，从来没在意过别人的看法。沃尔夫甚至这样写道：对默多克的批评越大，他就越认为自己成功。

但如果你把默多克想成一个极端理性极度考虑利益的人就错了，默多克有时候还很随性，比如他一掷千金在纽约花了4400万美元买了一套居所——这个事不符合默多克的性子。而且默多克也很在乎要发出他的声音，旗下的《纽约邮报》连年亏损，但他毫不在意。在The Daily与纽约邮报的内部争斗中，他明显倒向了后者，The Daily由于亏损才关闭的吗?它的亏损比起纽约邮报来，那可少多了。

默多克是一个不会主动“融入”什么圈子的人，他我行我素，沃尔夫形容他是一匹独狼。他所谓不在意别人的看法其实是这样的：他压根不想按照别人的游戏规则来行事。从另外一个角度说，他还是在意别人看法的：我不按牌理出牌，但我就是比你们能干。默多克进军互联网，与其说是他意识到未来的信息业在数字世界，不如说他想证明，在互联网，他一样玩得转，别欺负我老了。

相当多的人认为默多克在MySpace上栽了跟头，并以此为据说他不懂互联网。新闻集团在购入MySpace时花了7.5亿美元(包括许诺给MySapce团队涨工资的部分)，甩卖时才要价3500万美元，看上去亏了大钱。但事实绝非如此。MySpace将自家网站的搜索权交给谷歌，换取了9亿美元的收入。仅此一项，账目上就可以非常漂亮，还不包括新闻集团成为MySpace主人之后的几年的广告收入，以及新闻集团出品的娱乐产品在MySpace上宣传所获得的利益。默多克怎么没赚钱。说他玩死了MySpace可能不算过分，但说他在MySpace上损失惨重是不对的。至于玩死一个网站，对默多克来说根本不重要。他是一个意图赚钱的生意人，不是一个胸怀文明进步的理想主义者。

重点在于新闻集团的未来。默多克今年已经八十有二，是该考虑继承人问题了。彼得切宁追随他多年，不过默多克一直不太满意这位新闻集团的执行长，终于在2009年让切宁卷铺盖走人。排除了邓文迪的子女后，默多克还有两个女儿(其中长女为第一任妻子所生)和两个儿子。作为一个家族产业，默多克的交棒必定是给自家子女的。

主要是两个儿子，长子拉克伦和次子詹姆斯。拉克伦是一个性格平和、有任性的人，比较易相处而且不喜欢算计，这方面他非常得不“默多克”。97年的时候，默多克曾在三个子女(安娜所生)面前表态说新闻集团未来的继承权属于拉克伦。2000年，拉克伦受命负责美国的报纸，并担当副首席运营官，是新闻集团的第三号人物。不过，实际上，他除了《纽约邮报》外，并没有什么真正意义上属于他的实际事务。最终他离开了新闻集团(保留一个顾问的头衔)，返回了澳大利亚。

能言善辩的詹姆斯则一开始很抵触家族生意，但后来成了新闻集团旗下新闻美国数字出版公司的负责人，算是一个拥抱数字经济的人。詹姆斯执掌星空卫视和天空电视台期间，颇得默多克欢心，越来越多的人认为詹姆斯比拉克伦更适合继承默多克的遗产。但有一点很奇怪，离默多克和他的权力中心越远，就越容易得到默多克的重视并从中获利。拉克伦学会了这一点，故而回到了澳大利亚。詹姆斯另外一个特点是：他没有什么绯闻，也不太愿意在公众场合发言(他对中国很友好，倒是会说些这方面的公开言论)，力图不生活在镁光灯下。

默多克尽管在97年有过表态，但后来应该是推翻了这个念头，拉克伦实在太不像自己了，詹姆斯作为掌门人，新闻集团可能会发展得相对好些，毕竟詹姆斯搞过数字的东西。但拉克伦离开默多克期间，又让默多克对拉克伦重新产生了好感。目前这两个儿子都担任这两个公司的董事，究竟谁是未来帝国的主事人，还不太好说，詹姆斯在新闻集团内部工作时间十数年，在股权安排上，詹姆斯更多一些，可能性会更高一些。

21世纪福克斯公司和新闻集团，二者将分别由现新闻集团旗下传媒娱乐和出版业务构成。拆分的最主要理由是因为新闻集团由于带上了出版这个传统生意，价值被低估了。拆分后，单是娱乐这个部分的市值就有可能和现新闻集团相当：5-600亿美元，加上传统出版部分，默多克的帝国有可能超过700亿美元。

21世纪福克斯公司的董事长和首席执行官依然是默多克，这个部分可能会迎来更大的发展，拆分后的新闻集团董事长也是默多克，确保了他的控制权，不过节衣缩食变卖财产可能是未来最重要的动作。有分析师认为新闻集团可能会变卖一些报纸，比如《泰晤士报》。

默多克对报业是情有独钟的，拆分的一个重大前提是他不会失去对出版部分的控制权。但他的继承人未必，尤其是詹姆斯，并不像他的哥哥拉克伦那样长期泡过新闻编辑室——后来拉克伦在默多克心中的地位下降似乎也说明，默多克清楚娱乐部门是来钱的，而出版部门则是主要让他发声的。窃听事件使得默多克旗下最赚钱的报纸《太阳报》麻烦缠身，默多克新闻帝国未来可能会更侧重于娱乐的发展，而成为一个娱乐帝国，特别是在默多克故去后。

至于邓文迪，默多克和她的离婚未必不是一种“爱的表现”，邓文迪有可能获得近10亿美元的分手费。但这只是利益，邓文迪在新闻集团上的权力，将基本荡然无存。

文/魏武挥

纯数字经济中，机会越来越少，BAT也好，战国七雄也好分兵把守各处要隘。但从微信看，传统行业升级机会，会越来越大。它们升级时，有被迫为之，有主动为之，未来十数年，将会是各传统行业大升级年代。

想说Offline to Online。

最近在一本名为《金融e时代》的书，作者万建华提到：比尔盖茨在上个世纪90年代断言，传统的商业银行是将在21世纪灭绝的一群恐龙。21世纪才刚刚开始，这个断言是否会为真或为伪还不好说。但现实中曾经存在这样一个例子，颇可玩味。

94年，美国诞生了一家真正的纯网络银行SFNB(美国安全第一网上银行)，完全依赖互联网进行运营。95年10月正式开业，到98年，吸引客户1万多，99年存款达到4亿美元。不过，98年10月，它被拥有1860亿美元资产的加拿大皇家银行金融集团以2000万美元价格并购成全资子公司，为加拿大皇家银行这一传统银行的客户提供网络银行服务。

万氏出身招商银行，后来又受命筹建中国银联，是金融业实务界的资深人士。他当然有一些所谓“传统行业人士”的立场，但他所说的也的确是事实。我最近朦朦胧胧地感觉到，看上去Offline的所谓传统行业利用数字工具，相对于Online的的网络企业向Offline渗透，来得更为容易一些。经常有人在说O2O，到底是Online2onffline呢，还是offline2on line?

上周去参加了腾讯的一个微信发布会(参见钛媒体相关话题《微信不是营销工具，是什么?微信弱化媒体功能，你还用吗?》http://www.tmtpost.com/42040.html)，这种感觉越发明显起来。老实讲，我对什么“微信不是营销工具”、“成天发笑话最终自己成了个笑话”之类的话语并不在意，我一向有不以为然自媒体的立场，反倒是那几家Offline的企业利用微信展开客服(嗯，客服，再说一遍，非要把客服也要算成营销的胡搅蛮缠者，建议补点基础功课先)，让我很受震动。

一家招行(微信人自己讲述)、一家国家博物馆(严格意义上不算企业，但有借鉴意义)、一家南方航空，都是所谓的“传统行业”。这些传统行业并没有传统到两耳不闻窗外事，它们也会自己去找新的工具和方式，来提升运营效率，降低成本，还可同时提升消费者体验。

比如南航的公众账号，利用它可以远程值机。机场需要提前半小时到达办理登机牌，不过大多数时候从办完登机牌到正式登机中间要不了半小时。假定你迟了十来分钟，那就得误机。利用公号来值机并借助二维码登机，是很多人的福音(有没有发现，误机有时候就是差那么七八分钟)。

而招商银行几乎把个人银行业务(非现金部分)都搬到了微信公号中，这给移动场景中处理一些个人金融带来了很大的便利——这是缺少互动机制的短信无法完成的。至于国家博物馆，对于参观过的文物想在事后再了解了解，这个公号就很方便了。应用场景：学生参观后回去写作文，哈哈。

但这几家Offline并不是把业务核心搬到了微信上，而南航和国家博物馆更是没有把自身业务核心搬到Online上，微信的公号只是让它们更容易同时达到两点：1、为消费者提供更好的服务;2、降低成本。而第一点又可以让消费者成为回头客，继续贡献商业价值。这是典型的传统行业加上数字工具，进行转变的过程，一如文头所提到的加拿大皇家银行并购一个纯线上银行，为既有客户提供更有效率的服务。

传统行业受数字经济冲击极大的，媒体业算是其中之一。但如果你细细分析媒体业，你就会发现，它的业务实质上就是在做“信息流”，这是极易被数字经济所替代掉的。但航空业、旅游业这种本质上并非信息流的传统行业，哪里又那么容易被数字经济冲垮。这样的未来可能概率更大：它们吸收了数字工具，升级成一个含数字经济的传统行业，或者说，传统行业2.0。(金融业本身有极强的安全需要，不是一般性的创业团队能涉猎的)

我总有一种感觉，纯数字经济中，机会会越来越少，BAT也好，战国七雄也好，分兵把守各处要隘。但传统行业升级的机会，会相对越来越大。它们升级时，有被迫为之的，有主动为之的，有时候也会做一些数字行内人认为很傻的事，但这是成长中的必然，由此而去说：你们必死，言之过早。

提一下打车APP。这个事讨论极多，最近北京有出租车公司自己去搞打车APP，腾讯科技还特地去评测了一下，槽点甚多。不过这都是“疥癣之疾”，打车APP怎么可能替代出租车行业，老实讲，至今连自己怎么赚钱都不晓得在哪里。出租车公司能不能靠微信公号来和消费者对接服务?我看行。

看不上传统行业还有一种论调，就是动辄说它们是既得利益者，阻碍进步。嗯，如果你想成为一个知识分子批评两句，这是没错的。但如果你是真正意义上的从业者，既得利益者的阻挡就必须是你考虑的变量：因为无法阻挡既得利益者出来阻挡。它们的阻挡一是尽可能封杀你，二是提升自己。商业上成王败寇，怪咎于人家既得利益者太强大，又有什么意义呢?你是个商人，不是知识分子。

未来十数年，将会是传统各种行业大升级的年代，有些商业组织会死掉，有些商业组织则会升级成功。微信公号，可能在为它们的升级提供工具，这在我看来没什么不好，腾讯、传统商业组织、消费者各得其所各得利益。而试图去颠覆某些产业的，量力而行，没颠覆成，又有什么好大叫冤屈的呢?