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2013-11-15

文/魏武挥

互联网圈里流行一句话:将用户体验做到极致。我不得不说的是,对于极大部分的创业者来说,这句话是会把你带到沟里去的。

大部分的互联网项目属于“免费”项目,且先不说这个项目未来有没有商业模式,单是一个去满足用户现下的体验,就是需要成本的。片面地理解将用户体验做到极致,就意味着两点:1、成本上没有控制;2、产品进度上缺少控制。

我一直认为,魔鬼不在细节中,而在轻重中,也就是要分清产品功能中的轻重缓急。创业者资源有限,一下子在所有功能上铺开是不可能的。而且,非常重要的一点是,互联网是一个“天下武功唯快不破”的江湖,速度有时候比功能是否完整、局部功能是否够“极致”重要得多。

于是,我们看到了“快速迭代”的开发方式。这种开发方式有很多好处,比如可以在不断收集到用户反馈(或行为数据)后进行修正。有别于过去的封闭式开发然后一气拿出一个成型的产品,这种方式并不是一下子将用户体验做到极致的。确切地说,它是一种将“用户体验做到极致”当成一种方向的手法,注意,只是方向。事实上,我可以这么说,没有一个产品可以将“用户体验做到极致”。

比如说,媒体类产品,很少有用户喜欢看到广告,但媒体类产品几乎就是依靠广告的。当一个广告出现时——无论它怎么鼓吹自己有如何如何精准——总是受到用户反感的。我曾经和一个创业者说,有些事你要做在头里,比如说预留广告位,哪怕一开始没有广告主,也放上广告。一个产品从一开始就有广告,和后来运营着忽然冒出来广告,对于用户而言,感觉完全不同——这其实和人性有关,也和“朝三暮四”这个成语的典故非常有关。

无论是将用户当成客户的直接收费模式,还是将用户当成商品的第三方付费模式,根本上,是一个用户与公司之间的博弈关系:用户希望得到更好的服务(注意,未必是更多的功能,有时候有些用户甚至为了简洁化产品而付费),而公司限于商业考虑(成本以及收入)来提供。在这样一种博弈关系中,产品开发者要做的事情是:平衡它。

平衡,其实是一种哲学,而且这种哲学东西方是相通的。东方儒家哲学中有所谓“中庸之道”,西方则有亚里士多德说出了这样一句语录:精神美德处于两个极端中的合适位置。

好了,现在的问题已经演化成:平衡点在哪里?因为平衡比做到极致难得多:尽力打出一拳总是比收放自如地打出一拳来得容易。

平衡点非常难找,这不是数据能够提供的,也不是什么看书能学来的,这是创业者对自己这个项目所在的业态的手感,对这个业态中的用户根本需求的把握——有时候甚至是故意去释放扩张这种需求。投资圈所谓投资就是投人,很重要的一环就在这里:创业者的手感。

将用户体验做到极致是一种很偷懒的说法,而且其实很难行得通,但这句话远比“用户体验是一种平衡”来得更为夺人眼球。不过我想不厌其烦地再重复一遍的是:后者才是最重要的。

—— 创业邦 供稿 ——

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2013-11-14

文/魏武挥

十个月内就要退休的鲍尔默终于在临走前做了一次扫除性工作。

微软于近日宣布废弃“员工大排名”制度。这项制度其实在国内很多企业里都有实施:末位淘汰制。有些企业的末位淘汰还有一些改良:设定一个及格线,如果都达到了,就说明没有末位,无需淘汰。而有些很有些狠劲的企业是没有及格线的,这意味着总会有几个倒霉鬼得卷铺盖走人。

末位淘汰制为何荒唐

在一些机场大师的视频里,末位淘汰制被视为一种所谓“狼性文化”,对自己不够狠怎么对敌人(竞争者)狠呢?你也不能完全把这种制度视为百分百的谬误,在一些靠大量人力推销的公司内,销售部门实施末位淘汰制的确属于正常的。毕竟,公司到底不是温情脉脉的家庭,不合格的员工被抛弃,是应有之义。

问题不是在于不合格者离开,而是在于如何判定不合格者。销售部门实施末位淘汰制有其合理性原因在于这类岗位是比较容易量化的。如果制定目标有一定决策依据的话,未能达到指标者被裁撤基本上大家都无话可说。但对于一个企业而言,尤其是IT企业而言,存在有大量的部门,无法轻易量化他们的工作。

事实上,有很多管理制度,包括末位淘汰制,来源于上个世纪20年代就被提出质疑的“泰勒科学管理”。这个后来被称为“古典管理理论”在很机械的生产过程(比如流水线工作)中被证明是有效的,但在更多需要创意、创新的工种中,被越来越多的人怀疑。

大公司员工结构的分野

北美有两大科技业繁荣之地,其一为西雅图,其二则为赫赫有名的硅谷。在西雅图,诞生了微软和亚马逊公司,它们的管理模式几乎是一模一样的:经典的金字塔结构,上下有序。而在硅谷,则另有两类公司。

谷歌(微博)是其中一类,呈多中心网状结构,Facebook又是一类,单中心网状结构。西雅图的管理文化偏古典,而硅谷的管理文化则偏行为学科学派——这个学派的理论主张企业内容传播应包括所有方向,满足人性需求,而不是僵硬的自上而下式。

理论这个东西,很难讲谁好谁坏,正如企业文化研究者早就抛弃了《基业常青》中的假设:一定有好的企业文化。这个假设被证明是错误的,只有合适的企业文化,而不存在对的企业的文化。微软的员工大排名制度在一定时间内有效,但又在另一个时间点里无效,核心关键点在于:给员工做排名的管理者。

大企业的毛病叫“人浮于事”,这四个字很大程度上是针对各种管理者的。量化考核的弊病在于,它可能会让管理者趋于偷懒。因为管理者根据一些所谓的考核指标拼拼凑凑就可以随便打个分而无需去深入了解被考核者,便完全可以交差。

员工制度改革的悖论

没有任何一套考核体系和指标是可以完美地反映一个被考核者的。与其说员工大排名是对员工不公平或扼杀创意,不如说它在促使管理者懒惰。在一个看上去极其合乎秩序的结构里,充斥着各种管理者的不负责任,而无人察觉。而这种体制,只会让原来已经有些僵化的组织变得更为僵化,最终在竞争中沉沦。诡异的事实是,本来用于能开掉不合格者保持竞争力的制度,最终让组织丧失了竞争力。

企业的大小不同,决定了它们的制度应该是不同的。小企业本身自己就只是一个团队,上上下下关系简单,信息相对透明,实施较为严苛的量化考评制度,有助于避免家庭式管理(这在很多小企业里很常见,家庭俱乐部式的松垮气氛)。但在大企业中,就不仅仅是一个团队,信息很容易传播不畅,自上而下的量化考评只会加剧这种不畅。

一个更尖锐的问题在于,如果不使用这种方法,如何保证管理者不偷懒来核定员工呢?抛弃一个会导致缓慢死亡的制度,很有可能会迎来一个速死的制度。这种事风险很大,故而老实讲一句,也就是快要退休了,鲍尔默才会下这步棋。这位销售出身的微软总裁,突然放弃量化思维,不是没道理的。

谷歌的多中心网状结构而带来的考核方式去中心化,可能是解决之道。因为很少有它这样的公司,能够抓住两次大的机会:搜索和移动操作系统。我倒是很希望看到有人能深度剖析谷歌管理体制的书籍。产品创新之类见得够多了的,背后那套体系,才是真正的WHY。

(作者系互联网专栏作家)

2013-11-12

10月31日,分类信息网站58同城上市,发行价17美元,最高至27美元,目前市值超20亿。分类信息网站是本地化报业的“大敌”,因为它抢走了很多本来属于报业的一块很大的收入:分类广告。在当下,中国的报业(除了全国性报纸)都打起了本地化经营服务的算盘。分析一下58同城的数据,是很有意思的。

58同城的故事

1、58不算是一个快的网络公司,2005年创立,8年后上市。在本次IPO融资2.15亿美元之前,融资情况如下:

2、58不算是一个纯线上公司,它在27个城市建立了区域销售,以及180个销售代理,外加一个天津客服中心。不过它很大一部分收入来自于北京、上海、深圳、广州、成都5个一线城市。

3、58不算是一个纯科技公司,这和它效仿的对象Craigslist非常不同,后者只有区区30人。58目前的销售人员近4000人。以下是人员和营收表:

58同城的创始人姚劲波所谓“我们干了BAT不愿干的脏活累活”不是一句只是说说的空话。基本上,58可以说是用大面积人员地推苦苦干上多年才有的今天。

一个四线甲城市的报业故事

前一阵子有幸前往一个地级市做交流。我本来想地级市行政级别不低,怎么着也是三线城市,非常有可能是二级城市,当地媒体人告诉我,按照经济发展水平,该城市是位列四线甲等水平的。换而言之,直白地说,小地方。

这个小地方有一个报业集团,主营一张日报和一张晚报。本来在当地是独此一家,日子虽然过得不大,但却过得不错。01年的时候虽然省报的一张子报进入,但由于“强龙不压地头蛇”,一直到07年,还未受到什么太大的威胁。也许是互联网新媒体的压力,省报开始重视这个“小地方”,发力运作,还利用省报的优势地位,挖走一些人。该报业面临非常艰难的境地。

07年8月,一位来自广告部的女性客户经理出任广告部主管,尝试做了一件事:她向报社要了晚报周刊的八个版面,用于做广告的配合宣传(不是做广告,行内的人大致都会明白这是什么意思)。9月的广告收入翻番。接下来10月,这件事没有干,广告迅速回落。于是,到了11月的时候,周刊正式划归广告部门,第二年核定指标,开始招兵买马,全力投入到他们称之为“媒体经营”的工作中。

时至今日,这个广告部已经有81个人,分成8个团队,公司化运作(而且是三个三产性质的公司),作为广告部的女主管,她握有采编权,经营权,更重要的是,人事权。这个部门实行同工同酬(换而言之,没什么编制不编制),也会扶持销售冠军做榜样,女主管归纳“企业文化”为十二个字:部队制度、学校氛围、家庭温暖,并正在琢磨对那三个三产公司搞期权股权体系。

媒体经营,其实对于这个本地报纸来说,就是全方位地为企业提供服务。比如说,他们出版一本覆盖本地的杂志(其实是DM直投的号外刊),通过采访一些当地商界领袖做封面人物,可以获得较大笔广告投入。再比如说,利用报业的版面广告优势,不仅是帮房地产商做广告,而且还帮房地产做代理销售获取销售佣金。2010年他们办过消费购物节,去年又搞过蔡琴的大型演唱会。他们甚至介入过团购的生意。最近微信一火,动用了七个女孩子做“七仙女主播”,向本地订户提供信息服务,一番运作下来,倒也积累了3万5千名订户,甚至卖出了栏目冠名。最近正在琢磨开发一个基于LBS和NFC的服务号。

8个团队,81个人,2012年收入为7000万。今年有望接近一个亿的规模。

两个故事的比较

58同城已经是赫赫有名的美国上市公司,虽然姚劲波谓自己“干苦活脏活”,但相对而言,还算是高富帅。4000人,以五大一线城市为主阵地,8500万美元营收。四线甲报业,81人,1000万美元营收,还没有股权期权的鸡血刺激。

请原谅我暂时想不出什么太好的词来形容,姑且用“地头蛇”这个词。请注意,这个词在我本文表述中没有褒贬意义成分,只是描述一种状态。

我一直认为,本地化服务中,地头蛇是很有些优势的(举个例子,该市的市委书记就是微信公号的忠实订户,微信公号间或会反映群众呼声,基于可以想见的原因,不太会发在正规报纸版面上,但会透过微信公号传递至书记处)。在很多二线以下的城市里,本地报业就是地头蛇,他们的能量极大。你再怎么看不惯央视,但必须承认的是,在广袤的中国大地上,传统媒体,依然有着网络所没有的优势。

这家四线甲的报业,也不是忽悠客户。帮本地老板做个看似像那么回事的杂志封面,满足老板的虚荣心算不算忽悠?呵呵,在甲方从事过广告公关的人都心知肚明的一点是:老板觉得好才是真的好。帮房地产商卖房子收佣金,那可是实打实的CPS广告计费模式,一点弄不得假。至于在小小的城市里搞商业节日、演唱会这种带有文化性质的事情,老实讲一句,纯网络公司,是搞不定的。

唯一会被正统专业主义者和新闻院校里的教授们所诟病的事是:经营媒介?你不就是在说采编广告混业?近来正好媒体界不断地在讨论新快报事件,新闻一旦被商业侵蚀,那可了不得了。

不过,我个人一向认为,这是个度的问题,不是开关的问题。混业的也无非就是八个版面的所谓周刊,那些个实质是DM直投的形似杂志。本地化服务,大多都是吃吃喝喝的生活琐事,这里没啥了不得的大是大非的问题。

倒是这家报业毕竟居于一隅,想要跑其它地方也这么搞,基本不太可能。但这可能给很多省级报业集团会有些启发。上海合并出一个上海报业集团后,有人会提出会不会出现复制。从行政角度讲,省级报业隶属省委,地市级报业隶属地市级党委,没有直接统属关系,这与上海解放、文新都归上海地方领导不同。但从经济角度讲,真逼急了,这么干也不是完全没可能。

腾讯也搞本地化服务,十二个大字头网站一字排开,而且还很有可能继续增加。很聪明的一点就是,它知道地头蛇的能量,在一些地方,腾讯是和当地报业集团合营的。从这个角度而言,一些纯互联网本地化服务公司,在中国大面积的国土上,其实相当艰难。

—— 首发 钛媒体 ——

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2013-11-08

去年年底的时候,阿里巴巴马云和万达王建林有一个标的为一个亿的惊天豪赌。王如是说道:“10年后,如果电商在整个中国大零售市场份额占50%,我给他一个亿,如果没到他还我一个亿。”关于这个故事后来有若干个或澄清或补充的版本,有说没有这回事,有说马云没有应战。但不管如何,这种事总是吸引眼光的。今年夏天的时候,有一个媒体请了一些观察者、评论者以及从业者,一起在杭州“站队辩论”,究竟谁会赢?

但其实这个队不好站,因为“电商”两个字太难以划定一个界限了。比如说看电影这件事,你在线上通过一个网站下单,然后跑电影院里按照短信上所获得的码从自动出票机里获取一张票,然后再进入电影院享受视听效果,这算不算“电商”?同样的道理可以发生在旅行上,机票火车票我们现在都可以在网上购买,但飞机火车所真正意义上提供的服务,却不可能在线上让你享受到。好了,现在问你一句,12306算不算电商?

在过去的传统社会中,非常讲究一个“银货两讫”——尤其是个人交易。一手交钱一手交货,天经地义——这个货可以是某一种具体的商品,或者某一种不那么具体但的确能感知到的服务。早年电商的领域,仅仅是“具体的商品”:电商就是卖东西的。但今天意义上的电商,已经跨过了这个界限:它们开始卖服务。线上完成交易,线下你自行去体验或享受这个服务。

故而,其实这个赌约无论是否真实存在,意义并不大。但有意义的事情却是这样的:我们未来的消费,将在很大程度上被切割成两个部分:交易归交易,产品/服务交付归产品/服务交付。这两者出现了分离。

线上交易线下体验大致在我们消费者这一环,有两种可能。第一种:在发现某一种商品后,先去线下体验,觉得不错,跑回线上去交易。比如说你在书店里翻一本书看着不错,但你心知肚明当当亚马逊等平台一定折扣销售,于是你跑回线上去购买。这种我把它称之为“减少试错成本”,毕竟,没有看到货的确有可能买错,所谓可以退货不付钱,很多情况下难以为之——这一点,我相信任何一个有频繁网购经验的人都有经历。

一项来自益普索的调查表明,有这样行为的消费者并不是少数。总样本为全国1000名18-50岁有网购经历的消费者, 23%的被访者表示自己总是或经常会采用这种方式,50%的被访者则表示自己有时会这么做。

我不是这样的人,因为我觉得麻烦。现在有更简便的工具能让你做到这点:微信附带的扫条形码功能。在微信发布5.0版本之前,它扫的是二维码。但5.0中的“扫一扫”则可以扫条形码。从技术角度讲,二维码所附带的信息远远超过条形码,但有一点非常现实:今天商品背后印的,都是条形码,而不是二维码。

想象这样一个情境:你踏入一个书店,拿起一本书,翻了几页,觉得不错。于是,你拿出你的手机,启动微信,打开扫一扫,对书背后的条形码照了一下,你的手机上立刻返回了这本书的一张页面,内含了几个电商的链接(比如当当、亚马逊),价格清清楚楚标在那里,不仅有折扣,还有电商们之间的比价。你发现亚马逊更便宜一些,点击了那个链接,购买页出现,你下了单,两手空空地离开了书店。但是,你已经完成了交易,或许明天,这本书就该送货上门了。

这就是第二种线上交易线下体验:交易并不是你和售货员之间的事,而是你通过移动互联网和系统之间的事。看上去在同一个场所发生,但交易和体验的确是两条路径完成的。我个人甚至拿起过一罐杀蚊剂扫过它的条形码,一样可以发现有哪几家电商在销售,比价如何,一样可以完成交易。

这一类型的交易体验分离甚至会发生在任何一个地方而不是仅仅在商店里,比如你跑朋友家里去,听朋友讲起某件货品如何如何好用又价廉物美。亲自把玩过后,你完全可以掏出你的手机来扫一扫那个货品的条形码,在移动设备上完成你的交易。而根本无需说“好,我记下来,赶明儿去商店里买一个”。

最近估值刚刚超过100亿美元且从谷歌挖来了一个高管的小米公司,是基本完全依靠网络销售的,它线下没有实体体验店(但不是没有维修点),可几乎没有什么人会由此而认为,未来我们的世界里,实体店会消失。另外一个更有影响力的科技公司苹果则开有大量的实体店让用户去体验把玩它的产品,从而产生消费欲望。实体店对消费的促进作用不能抹杀,作为消费者的我们,不得不承认的是,当我们拿起一个商品在手中时,只要它体验足够良好,我们会产生原来并不曾有的消费念头。这一点,在爱逛街的女性身上,特别明显。

最近重庆这个地方在搞一个所谓O2O的服装商城,公开新闻稿这样写道:“商城将投资为入驻商家统一建设电商平台,一对一免费配送,实行虚实结合、虚实同步,并将聘请专业摄影师,搭建摄影棚,组建模特队,成立专业电子商务部,采用规模化集约推广方式,各网店的运营及包装成本,会比独自聘请专业团队低7―8成,并且相关服务前期是完全免费的。”这个做法,如果站在产业观察的角度会很怀疑,因为这个“统一建设的电商平台”尚需推广,对于商家来说,远不如跑淘宝上人流更多一些,但从消费角度看,这可能是一个趋势,只不过是谁来做,怎么做而已。

阿里金融,即便在金融圈、IT圈外的人,都会略知一二:它似乎搞得很大。在线下体验线上交易这个模式中,其实已经很明显:线上交易是一个非常重要的环节,而且极有可能需要集约化的平台来支撑。消费者可以接受到处逛店的经历——这甚至是一种享受,但消费者很难接受需要用多种支付工具来线上交易不同的商品。而另外一个未来我们可能会经常用到的工具就是微信所接通的“财付通”,腾讯旗下的支付工具。目前已经可以用它来购买麦当劳的外卖。

另外一头的“线下体验”,则是商家们的重点,越来越多的商家(包括电商)在重视体验店这个新形式,而本来固化的实体店也有可能出现移动的态势。国外一家眼镜厂商Warby Parke将一辆校车改造成了流动商店,并前往9座城市巡展。实体店内部,也会接入一些互联网因子,比如巴西一家名为C&A的时尚零售店将 Facebook 的“Like”实时显示在零售店的晾衣架上,让顾客逛店时可以实时感受到来自社交网络的推荐信息。这家实体店将线上的用户口碑与线下的实体产品体验结合一起,丰富消费者体验之余,还会更便于用户决策,倒也算动了一番心思。

现在看来,王马赌局已经变得不再能成其为一个赌局了,所谓传统零售和电子商务正在慢慢融合,变得你中有我我中有你,而我们,消费者,也终将接受这种“线上交易线下体验”的消费模式。

—— 时尚先生 供稿 ——

update:此稿完成于9月,当下,微信的财付通支付已经更强大,以至于引发了阿里和腾讯之间的直接冲突。

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