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2014-05-27

文/魏武挥

NYT:仅生产内容还远远不够

纽约时报近日发布了一份极长的(96页)报告,取名虽为“创新报告”,但其实是一个反思报告。反思的大背景是这样的:过去一个财年第四季度中的净利指标有63%的大幅下降,只有6560万美元,而上一财年同期这个数字是1.781亿美元。

从纽约时报开始搞收费墙起,我一向的观点就是悲观性质的。倒不是说没人会付费,而是说这个市场空间是有限的。对于这样一家上市公司来说,资本市场的要求是持续增长,但收费墙模式做上个两三年,就很难再形成多大的增长。除非纽约时报最后退市,走小而美道路,但凡要待在公开市场上,收费墙是很难持久的。

纽约时报虽然进行了长达近百页的反思,但在红杉资本主席Michael Moritz眼里,依然反思得不够到位。在其Linkedin账号上,主席先生很不客气地这样写道:

《纽约时报》刊头的32人中(高层人士名单),没有一个人的头衔中含有“软件”、“工程”、“设计”或“技术”这样的词。而最能说明问题的则是,在这份97页的报告中,“软件”这个词没有在报告正文中出现过一次;而且一直到63页,才首次出现了“代码”这个词。此外,它给人一种很明显的感觉,该报告的撰写人无法鼓起勇气,把对受众的称呼从“读者”(reader)改为“用户”(users)——可能是怕报社一些学究担心那会被人误会为“成瘾药物用户”。

事实上,纽约时报是一个很以内容为本的媒体,这个想法粗粗一看的确没错,媒体怎么能不以内容为本呢?但其实还是很有些微妙的变化。究竟是制造内容就是目的呢,还是制造内容只是一个手段?纽约时报很显然就是前者。它一门心思生产内容,然后就觉得,只要内容足够好,无论是直接收费阅读,还是间接广告收入,便会纷至沓来。殊不知,不进行运营的内容价值很低,那种做好内容坐等收钱的百年媒体模式,已经走到了崩溃的时刻。

HP:靠规模变现,算不上“内容经营”的优秀者

纽约时报是一条PGC(专业生产内容)的路线,走的是“精英范儿”,而一家原生的网络媒体赫芬顿邮报,则是UGC(用户生产内容)的路线,走的是“众包范儿”。众包大幅降低了内容生产的成本,也大幅提高了内容供应量。这个网络媒体的流量很高,冲到了全球排名100之前的位置,早在11年,就以3.15亿美元的价格被AOL收购,成为新兴网络媒体的代表。

赫芬顿邮报不能说对内容不重视,但打磨钻研的劲头显然是不如纽约时报的。不过,在我看来,它其实还是内容+广告的传统媒体模式——只是生产上有了比较大的创新,进化得并不完全。根据Alexa的统计,大概在2012年年底,赫芬顿邮报的流量出现了一个很明显的下滑态势,13年年中甚至跌到了百名开外。这就说明,完全依赖UGC,可能会产生一定的受众疲惫感。赫芬顿邮报后来回过头来,对内容再次进行了一定意义上的专业干预,流量便开始回升。

赫芬顿邮报的财务数据大抵如此:在被AOL收购时,年入在3000万美元的规模,考虑到这是一家05年就开始运作的媒体,这个数字谈不上有多靓丽。AOL收购完成后,当年收入就有了明显的提升,到达4000万美元。不过,这可能是AOL这家老牌网络媒体的助力所致(AOL自身也有超过2亿美元的营收),而且,赫芬顿邮报的人员也开始迅速扩张,成本有理由相信抬高不少。

我的视野里,赫芬顿邮报可能是把传统的“内容+广告”这个模式做到极致的媒体,它在内容上尽可能降低成本并同时加大供应量,商业套路上则并无多大的改进。这依然是一个靠规模(无论是内容生产还是眼球吸引)一步变现的手法,“经营内容”这四个字上,赫芬顿邮报不能算是优秀者。

BI:媒体也可作“定制化生产”

07年创立的BusinessInsider(BI)近年来的一系列动作引起了我的注意,相对于精英范儿的纽约时报和众包范儿的赫芬顿邮报,它似乎走在了中间的道路上。它也是一个主要以PGC为主要生产模式的媒体(140人的团队里有一半是专职的采编人员),但它并不像纽约时报那样,只生产不运营。这家网站前后融资5轮,总共拿到了大概1860万美元,这在美国市场上,不算多大的一个惊人数字。但它的营收,在2013年已经接近2000万美元,较2012年增长了80%。

BI也会像赫芬顿邮报那样,做一些很夸张的标题,短小的文本内容,这是为了吸引相对比较粗浅的注意力。这些类似“黄色新闻”的内容,采用后端收费模式,也就是广告,来获取收入。

但BI对深度的内容同样保持高度的专注,比如说,它每半年就要发布一个关于互联网的趋势报告,上百页PPT,影响很大,俨然和著名的互联网女皇Mary Meeker的趋势报告有分庭抗礼之势。在财经这个领域,BI的商业套路是,前端收费:直接由阅读者买单,包括定制咨询、行业报告以及投资前的风险尽职调查。

这个深度的内容,已经脱离了“大众媒体”的角色,利用流量的影响力(目前这个媒体在Alexa全球排行榜上大概是200名的位置)吸引到一些特定的访问者,并向这些受众进行定制化生产:你们需要什么,我生产什么,然后银货两讫。这种收费模式,和纽约时报的收费墙完全是两码子事。

我目前并没有获得BI这两块收入占比各自多少的信息。但这种模式很有趣的地方在于:在很受关注的面上的号召力之下,它另外有一套生意模式。定制咨询行业报告这些生意,原来都是类似麦肯锡这类咨询公司做的,但借助媒体的公信力和影响力,媒体同样可以做。

国内外都有传统媒体在践行这个套路,比如知名的《经济学人》,做了很大一块非大众媒体的生意。由于是一家上市公司,数字就可以查阅了。

13年,它的收入为3.46亿英镑,广告收入占比只有3成,它的其它业务,EIU(智库服务)、CQ Roll Call(政府咨询)、TVC(制作售卖一些视频)则比例巨大。你认为,这还是一家媒体吗?

国内——据我所知——则先后有一些传统媒体在干这个,但老实讲,国内媒体过去的研究意识不强,数据意识更是淡薄,故而积累不够,做起来很艰难。倒是躲在杭州的一份杂志搞这个或可成事。由于它的重要股东之一是阿里巴巴,于是它做的面向政府(主要是县级市)的电商行业发展相关政策咨询,就感觉比较靠谱:它拥有大量的数据,无论是买家的还是卖家的。这样的咨询,可能更有的放矢一些。这家媒体的老总有一次和我闲聊起来有这么一句话:我们已经不再是单纯的媒体了。

从NYT到HP到BI,我意识到一个问题,PGC可能真得优于UGC,因为很少有媒体能做成网络巨头那样的“平台”(媒体现在连渠道都成不了,谈什么平台),回过头来专注内容的严肃性和专业性,是媒体可以做的。但是——这个但是很重要,简单的收费售卖和广告贴片,是再也Hold不住了。多看的前副总裁现阿里巴巴数字阅读事业部总经理胡晓东的这句话十分精到:不进行运营的内容,没有价值。

文章缩写释义:

NYT:New York Times,纽约时报

HP:HuffingtonPost.com,赫芬顿邮报

BI:BusinessInsider.com,暂无中文名

2014-05-26

文/魏武挥

很遗憾,得知申音和罗振宇要分道扬镳,各玩各的。其中自有其中的八卦,商业江湖里从一见钟情到一起合伙到一心一意到一拍两散,也多了去,这不是本文的重点。本文还是想探讨一下“粉丝经济”,罗辑思维在这四个字上,可谓是实打实的开创者。

一说起“粉丝经济”,很多人就会立刻想到小米。这是一家商业机构,如果非要说粉丝经济,可谓是机构的代表。但在我看来,小米其实做的都是“品牌管理”,那都是教科书上的东西,只不过今人不看书,发现一个公司从0做到100亿美元,赶紧弄个新概念出来套将上去。小米的品牌管理在具体战术上有很多创新——比如极其擅长使用社交网络——但本质上并没有什么变化。

但罗辑思维是真正意义上的粉丝经济。这句论断,要从什么是“粉丝”说起。我有位朋友,曾经发明了一句话,我认为非常有道理。所谓粉丝,就是部分让渡思考主权(给偶像)的人。也就是说,有些事,不思考了,交给ta觉得值得交给的人代为思考,后者给结果就行。这句话其实和“脑残粉”是有些契合的:脑子里部分残缺,可不就是让渡了部分思考主权。

部分让渡思考主权这事,其实生活中很常见。比如吃饭点菜这个事就很让人头疼,于是在饭桌上,很多人愿意让渡这个思考主权给其他人,这种让渡不能说人蠢,就像罗辑思维的大把听众,其实并不蠢,只是有些事儿,听听别人就好,何必凡事都要独立思考?

小米其实并没有做到这点,因为它毕竟还是个机构,有一定的人格化,但并不充分。而罗辑思维完完全全是依靠人格魅力撑起来的,有立场有态度。比如说,罗振宇就曾经在一档节目里大骂中医是伪科学,这件事造成的后果就是部分粉丝离去。不过罗振宇似乎完全不在意这个事,甚至管这个叫“洗粉”。不能认同罗振宇立场和态度的,但走无妨。这种事儿,对于一家机构,是很难做到的。机构总是尽可能地去照顾大多数人的想法,如果和自身利益无涉,更是不愿意搅合到一些很敏感的争议性话题中去。

个人品牌在明星圈里也很常见,但像罗辑思维这样运作粉丝的,的确不多。明星其实和小米正好反过来,小米是机构品牌追求人格化,但过往的明星经纪,很有些个人品牌机构化的色彩。太多的明星,其实根本就是由经纪公司在严格压制他们的个性,临了成了一个机构化的品牌。

所谓机构的粉丝,和所谓个人的粉丝,就是这点差别。对于机构品牌的粉丝来说,那是一种信任,但信任的是靠谱:嗯,小米做的东西靠谱。对于个人品牌的粉丝来说,还是一种信任,但信任的是立场和态度,这两者比靠谱更为高级。实话讲,小米的核心是价廉物美,它很难把一个东西卖出很高的价格来,但罗振宇可以。我一个出版策划机构的朋友告诉我,罗辑思维很快就要推出一个礼盒,内有书几本、茶叶一盒,价格嘛,不太会是贴地走的。

粉丝经济在奢侈品领域中,是有些许反映的,作为某个奢侈品的粉丝,ta所要的,就是那种张扬的意味,并给自己贴上某种社会阶层的标签。所以奢侈品能够卖出高价。罗辑思维的目标看上去是要做一个社群电商,贴上罗振宇的牌子,增加附加值。只不过,申罗分家后,可能会笼上一层阴影。

还是要祝罗辑思维一路走好。

(本文为魏武挥的《商业价值》专栏)

【本文作者魏武挥,博客“扯氮集”博主。欢迎于微信/网易云阅读/腾讯新闻客户端中搜索ItTalks以订阅公众账号,或于钛媒体/搜狐新闻客户端科技频道订阅“魏武挥”。作者声明:本人不接受商业文章(俗称软文)撰写的合作,不要再询问我如何合作法。】

2014-05-19

文/魏武挥

作为一个媒体转型的观察者研究者,我从来没有忽视过传统媒体的价值——虽然在商业上,传统媒体屡有困顿之声。当然,在多个场合强调新媒体的未来之时,我也从来没忽视过,其实网络新媒体起步时间并不长,资源并不深厚。

媒体圈一直都在讲所谓的“影响力”,真正意义上的影响力包括三个部分:告知、说服和行动。网络媒体的告知力很强,或者说,它们相对比较擅长做传播。而传统媒体的说服力则强一些,甚至可以让受众直接行动起来,因为它们在内容生产领域中耕耘多年。曾经有一位学者考证过,就配置性资源(信源)和权威性资源(受众信赖度),所谓的传统媒体,并不比新媒体差,有些局部,还更强一些——最近类似腾讯网准备发力深度调研、做所谓研究性新闻,也只是刚刚开始的事。

这两者互相之间其实争斗了有年头。比较常见的做法是传统媒体进军新媒体领域(受限于牌照许可证之类,新媒体去做一个传统媒体倒少一些,混壮了投资倒是有可能)。但真正意义上的非常深层次的且属对等性质的合作非常罕见。

多日之前就开始在江湖流传的某科技网络媒体和某财经传统媒体的合并消息,在近日得到证实。一方为由前财经财新资深记者赵何娟创办不到两年的钛媒体,一方则为《商业价值》这本在科技商业圈内颇受好评的杂志所属的传媒公司。双方的合并基于估值基本对等,合并后,新公司创始人团队实施合伙制,由《商业价值》的出版人刘湘明任董事长,钛媒体赵何娟任CEO主管内容运营和新媒体业务,而另一位来自《商业价值》的重量级大佬万宁继续分管新公司的销售和研究。

稍微盘点一下合并双方的家当:

钛媒体,主要以一个网站为核心的网络媒体,目前拥有近10万注册用户,社会化账号上微博有近160万粉丝,公众账号近20万订户。一年多来,先后有关于《中联通造假冲击波》、《做空网秦系列》、上海报业整合、广电业变局等多篇内容在各自相关领域形成极大的影响,一些名牌栏目[钛晨报]、[妙史]、[创业者自述]、[CEO说]等也都还颇受欢迎。钛媒体比较注重维护运营自己的作者队伍,经过我用网络爬虫追踪查到,目前作者群体已超过1000人,且与其它科技媒体和自媒体平台略不同的是,相当多的作者并非媒体人和一般意义的自媒体写手,而是TMT细分领域中的实际从业者、运作者,包括很多大公司高管、高级职业经理人、投资者和创业者,这里有来自运营商的、视频行业的、纸媒行业的、广电行业的、投资行业的、互联网创业者等等。

在一众语言调侃化的网络媒体和自媒体之中,钛媒体的风格整体仍偏严肃,目前还是新华社新媒体中心唯一来自新媒体的供稿源。

另外一方,《商业价值》,其实也不能完全就定义它为传统媒体,因为除了杂志之外,它并非在新媒体上毫无作为。它的移动客户端APP装机量为150万,月活跃用户也在60-80万,在人民网组织的一场评比中,杂志类APP中排名榜中位居第二,商业杂志类排名第一。另外它有一个线上的社区ITValue,号称中国最大的CIO社区,聚集了3000多家大型企业的首席信息官。依托这个线上社区,它还有一个线下的活动组织“千亿俱乐部”——取名这3000名CIO手上一共有过千亿的预算。

网络新锐媒体比较擅长在互联网上的新玩法,传统媒体则更强于一些深度内容制作以及线下资源维护,对于两者的合并,根据我对钛媒体和《商业价值》(我是这两家媒体很勤奋的供稿者,呵呵)的了解,大致上,新公司可能会在如下方向上发力:媒体、研究、2B的增值服务。

无论是钛媒体还是商业价值,都是媒体圈内的商业组织,在内容上继续深耕是没有疑问的。媒体这一块主要目的是为了经营上的效率提升——也就是树招牌,打响知名度,提高名誉度,建立公信力。内容传播上,钛媒体比商业价值略强,内容生产上,也可能有更多的手法出现,比如可能会对杂志做一些新玩法的尝试。目前,杂志业内也有一些新的思考,比如说杂志只做重头深度文章等。新公司会不会这么干,可以后续继续观察。就这两家媒体过去一贯的内容风格,杂志基本上应该依然会以严肃沉稳为特征。

研究类业务,这一块业务国外的传统媒体《经济学人》做得风生水起,网络新媒体Business Insider也用力颇深。国内媒体则同样有多家在运作,比如财新财经两家杂志都在涉猎。《商业价值》本身就有研究团队和为机构提供定制化咨询业务。赵何娟开始创业之初,曾和我提及“深度调研记者转行做DD(风险投资尽职调查)”这一模式,虽然后来不再听她展开,但有理由相信,未来的新公司会考虑布局这个业务。

2B的增值业务,主要是依托他们的CIO社区,ITValue,这个部分,《商业价值》本身已有基础,也有收入,钛媒体在去年末的一次改版时,露出了做职场SNS和企业招聘的痕迹,有可能在ITValue的基础上,进行局部细分领域中的高级猎头服务——比如各种CXO招募,或者一些重要岗位的招聘业务——比如产品经理。

面向大众的媒体+面向特定受众的研究咨询+包括活动在内的服务性质业务,这条路径,其实在国外媒体的实践中,比单纯的所谓收费墙来得更为可靠。无论是来自传统世界的《经济学人》,还是来自新世界的Business Insider,都已有小成,在国内,钛媒体与《商业价值》合流,显然要说的是“中国的Business Insider”这个故事。合并之后,能不能发挥各自的强项与优势,将这个故事付诸现实,或可期待。

最后关于这轮合并的一些八卦事宜,网上传得很多,有些很离谱。我写一点我个人所知:

两个公司合并这种事,不可能一两周就谈定。此前也有小范围传出钛媒体接受某媒体投资之类的传闻。最终是这两家选择易股合并,可以说彼此认同对方的价值。至于这个价值是多少,这事只有当事人才知道了。从营运收入讲,商业价值这边,年入是数千万的规模,钛媒体这边,由于团队小成本低,2014年出现了微利,也没什么奇怪。所以传统媒体给底子,新媒体给趋势,互相看对眼了,就在一起了。谈不上谁收购谁,谁吞并谁。

团队方面,任何一个公司都会有人员进出,创业公司也不例外。有编辑离职跳槽,就和一家公司合并大事有关系?不要那么搞笑。至于说什么采编团队解散,那更是子虚乌有的事。

本文没有提到商业价值这边的极客公园,这一块其实很早就单独设立公司运作。

—— 上海观察 供稿 ——

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2014-05-14

文/魏武挥

自媒体火了,火到这个概念已经混沌不清。一个人开个公众账号叫自媒体,一堆人开一个也叫自媒体,一个公司开一个,还叫自媒体。这概念已经说不清了,本文也不想讨论概念,毕竟不是写学术文章。

我只想说一下这一波自媒体狂潮的后果之一:公关的难题,主要以我略微熟知一点的互联网企业为例。

企业公关大致有这样三个阶段:

第一个阶段,专门和传统媒体打交道,这个阶段其实这部分工作并不难。我有一个多年朋友在某跨国企业做媒体关系,每天的任务就是看看报纸杂志,对自己的品牌有无批评。若有,则沟通之,若无,一天的工作基本结束。他更多的工作量倒是策划一些活动,做一些联谊,等等。

第二个阶段,互联网公司兴起,需要扫描的对象变多了,工作开始繁重起来。而且,互联网7*24小时运作,周末节假日都会有比过去多得多的信息冒出来,这位老兄开始变得忙碌,不仅要看更多的内容,而且无论是策划活动还是搞媒体联谊,要联络的人越来越多,但总体上,过去的章法还是能用,增加的只是工作量罢了。

第三个阶段,社交网络时代,同时,也是大量自媒体冒出来的年代。这个阶段不仅工作量更大(要联系的人多了),而且还有一个和过去完全不同的状况:你不知道哪个角落里哪个完全不知名的自媒体人(或者什么网络ID账号)就会写上一篇批评自己公司的文章,而且根据好事不出门坏事传千里的原理,这类文章还有可能传播得极广。基本上,公关人员缺乏事先联络感情的机会,只好忙于灭火——很多时候还忙活效果不好。和自媒体打交道,变成了一个全新的课题。

自媒体刚兴起的时候,很多人——包括我在内,都认为从公关的角度来看,自媒体由于环节少(一般就一两个人),似乎比机构媒体更容易搞定。但后来发展的事实证明,自媒体的人多势众,而且推送文章的时间不确定性(偶发),使得面对自媒体的公关,越来越让人头疼。可以这么说,过去针对机构媒体(无论是传统媒体还是网媒)的那套方法论,出现了严重的残缺。

怎么办?我有大致如下四条建议:

其一,更开放的心态。这种开放指的是要去除那种“公关是企业的保护壳”那种做法,改变成“公关是企业的沟通管道”,换而言之,公关是安排企业内部人员(产品、研发、技术、运营、法务等等)和外部媒体人或自媒体人沟通的桥梁。

这一点,我曾经在过去的某篇文章里提及过,那篇文章起因于某网络巨头公关和我讨论的一个苦恼。我当时就建议他做沟通渠道而不是信息源,他回去汇报后被上司否了。不过,最近一个月,他又和我说,上司决定这么干了。过去否的道理是怕非公关人员说错话,但老实讲,一个大型企业里的员工哪个没几个自媒体人媒体人朋友(或者二度朋友),与其在私下场合里说得云里雾里词不达意,不如把这种私下沟通正式化。互联网企业里具体从事某个业务的人,比公关对业务更了解,沟通的时候更到位。

从自媒体人这边看,他们并不满足于官样信息——这一点和媒体人很不同,媒体人当然也会去挖独家消息,但更多的时候,官样信息能满足他们。安排企业内部人员和外部人士多交流,会大大有助于在危机来临时的善意评论出现。

其二,更完善的议题管理(issue management)

议题管理,又被称为预案。我参加过一次企业内部公关研讨会,会议下半场就是拿出几个具体的案例,让与会者讨论该怎么操作。但这几个案例过于具体,可能会导致议题管理不够具备高度,故而适用面不够广。也不奇怪的是,这些案例事实上都是过去实际发生过的。

在整个危机处理环节中,议题管理是最重要的,它根据企业自身特点,大致假设了可能会爆发出危机的几个点。坦承一句,任何企业都有罩门,这些罩门平时不显山露水,一旦出事,就会引起一轮又一轮的负评。

最近有一家网络巨头出了一件事:某怀孕女工猝死。这件事引起了批评,在我看来,其实是这个企业一向的形象就是员工要拼命干活,有所谓每天九点上班九点下班一周六天工作的制度——这个是企业的罩门。这种罩门你可以理解为具有创业精神,但也可以理解为不人性,再往大里说就是违背劳动法。真相是这位怀孕女工并不从属于实施996制度的工作单元,但就网络评论来说,这一点,压根不重要。重要的是那种刻板印象:压榨员工,违反劳动法。

议题管理就是针对企业罩门而爆发危机所做的处理程序,这家公司在处理上的环节是有问题的:一位公关部员工以私人的微博身份与一个自媒体人开始吵架。这不是理性的做法,也可以说是没有章法。自媒体人和你吵完架,回头就又去写篇文章,要不了半个小时,又在社交网络里被广为传播,而作为企业,已经对传播渠道失控,眼睁睁看着自己的形象再一次受损。

老实讲一句,太多互联网企业在策划如何鼓吹自己的时候会精心策划,有条有理,但在面对危机时颇有些进退失据,胡乱出牌的感觉。私下里揣测的是,没有议题管理,或者有但很草率是这些企业的通病。企业越成功就越出名,越出名罩门就越多,没有预案仓促上阵,结果可想而知。

其三,产品业务层面的改变

这一点其实已经远离了一个公关部能掌控的范畴,但对企业形象的影响却是巨大的。这里最著名的案例就是3Q大战。

3Q大战之后,腾讯的公关水平有显著提升,但更重要的是,腾讯开始力推开放平台。对于这个企业来说,过去的罩门是“吃独食”,所谓走自己的路让别人无路可走。通过一定意义上的公关运作,吃独食这个形象可能会有一定的改变,但公关水平再高,不可能真得去改变事实,这个时候,就需要产品业务逻辑上出现深刻变化。应对一个罩门的最好做法是:彻底消除这个罩门。

最近有个巨头做了一个自媒体平台,在这个平台上,自媒体人写稿并根据流量来获取相应的广告费。这件事究竟是出于公关动机,还是出于内容建设动机,其实也没啥好多讨论的,看到的一个事实是,关于这个巨头的负评文章,委实少很多。少到他们自己也有些郁闷:咋大家都不讨论我们了,貌似要边缘化啊——呵呵,这个有点说笑,但通过一定意义上的产品建设,事实上形成一定的公关效果,这也是一例。

对于互联网公司来说,广结盟友的根本就是有很多人能依靠你巨大的资源来获取利益,吃独食在这个时代显然是不行的。开放平台兼具业务效果和公关效果。最近有一家巨头在某个产品火了之后,频频出手封杀一些基于这个产品的刨食者——这本身倒没什么,但关键的问题是,在关上一扇门之后,必须打开更多的门。否则,历史会重演的。

很多自媒体人与各种互联网公司都有紧密或松散的关系,一旦爆发出来,会比历史上出现过的“皆曰可杀”那种排山倒海式的负评规模更大,更震撼,而且,极难处理。

最后一点,要有耐心。这个耐心包括两个部分:1、危机处理的时候不能太急;2、对这轮自媒体大潮,要保持些许冷静的心态。

危机管理时有所谓“24小时黄金法则”,这个法则通常会被理解为越快越好,在今天这个信息流动几乎即时的网络时代,大众的心态也是你不能慢。

如果议题管理做得足够好,那自然以快为好,但可惜的是,很多企业并没有这个,而做议题管理其实需要蛮长的时间,反复探讨打磨可能没一个月都拿不下来。在议题管理没做好的时候,突然爆发危机,并不是越快越好的,因为快了就有可能出错,有可能引发更多的争议点,形成一轮又一轮的“议程设置高点”,一件小事,会迅速催化成大事。

而对于自媒体大潮,我的看法是:自媒体这个事会一直持续下去,人们总是有说话的欲望,但具体到单个自媒体人,倒是不见得一定会把自媒体这个事一直做下去,非常常见的情况就是由于工作的关系,慢慢远离了这个事。

一些基于自媒体的联盟也慢慢出现,这个有点以前的机构媒体的意思了。对于公关从业者来说,这是一个好消息,联系一个自媒体联盟的运作者总比联系一百个自媒体人来得效率高些。联盟这种形式目前处于刚刚起步阶段,谁也不好说它能否长久,但适当地做一些前期沟通建立管道,以备不时之需,总是必要的。

公关业界,的确需要做出改变。自媒体未来会不会成为持续的大潮,当然可以去理论探讨。但现下每天都在发生,这是必须正视的。说到底,公关不是一个学术问题,是一个操作问题。完全漠视自媒体的力量,我以为,大为不妥。

—— 出版人杂志 供稿 ——

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4、本人不接受商业文章(俗称软文)撰写的合作,不要再询问我如何合作法。

2014-05-08

时间:1991年

话语人:比尔盖茨

话语:“如果人们最终发现专利的范畴涵盖大部分当下的想法与发明,那么技术行业将彻底陷入停滞。我认为结论是显而易见的,大型企业应该把专利的保护对象限制在那些与接口、面向对象、算法、应用程序扩展或者其它关键性技术层面。”

话语场景:比尔盖茨给员工一份名为《挑战与战略备忘录》的文件

后续:08年,盖茨把自己的冠名权出借给内森•麦沃尔德的知识产权投资公司——这家公司由于疯狂储备各类专利而从未在专利研发方面作出任何实质性贡献被视为“专利魔头”。盖茨后来还提出:能够根据文本信息创建图片及短片的设备也可以申请专利。

专利这件事的初衷是很简单的:给发明者一定的保护。发明者可以通过这个发明谋求利益,从而形成榜样效应,激励更多的后来者。专利对抗的就是抄袭与山寨,算是鼓励创新的一种手段。

专利和著作权都属于知识产权,有些细微的不同,比如保护年限,比如获得方式,专利要申请,著作权是完成即自动获得;比如专利申请是要缴费的,而著作权是无需缴费的。

在实际应用层面,专利和著作权就体现出极大的不同来。其一,两者都会涉及到很庞大的财产纠纷,但总体上来说,专利涉及到的更大;其二,纠纷的处理,专利就很复杂,而著作权相对简单。专利官司是特别繁杂的官司,而打著作权官司,即便金额巨大,相对来说也不是什么特别复杂的官司。

在科技这个大领域下,专利是一项攻守皆备的武器。既可以用于构建自己的护城河,又可以用于进攻对方。软件产业的专利攻防很多,移动设备领域(手机)就更多。下图是在智能手机刚刚兴起的时候,诸多公司之间的专利攻防战(专利官司):

在移动设备领域中,最有名的和专利有关的案子是两个:苹果诉三星,持续三年余,涉及50余场官司,还是全球开打;谷歌购摩托罗拉手机,这被普遍视为购买专利以保护安卓系统不被苹果诉讼。

谷歌入主摩托罗拉手机的案子,其实很能体现出专利这件事在商业层面上的具体应用。不同于著作权那种相对比较清晰的权利,专利有时候会显示出模糊不清与扑朔迷离,专利官司之复杂,世所罕见。著作权很难当成一种核威慑来使用,本身也不具备太大的攻击性,但专利就不同了。手上有着一把专利权,就可以威胁对手,你若敢对我发动专利官司,我一来有防备你未必能赢,二来我还可以反诉你。

市场上出现了前文所谓的“专利魔头”类型的公司,专门囤积专利,然后用专利诉讼为武器,进行类似“勒索”或直接诉讼获利。囤积著作权并进行交易的公司也很常见,但靠诉讼来获取收益的著作权交易公司,就少很多。这和专利领域完全不同。

对于专利的看法,历来争论不休。支持者坚持认为这项制度有利地保证了发明这件事的可延续性。但反对者则认为,专利正在阻碍创新。大公司比较容易获得专利,它们到手后要么不付诸实践(专利和著作权的不同就显示出来,专利有时候保护的其实就是一个思想,比如用几张纸来说明构想,但著作权并不保护思想和创意,它保护的是一个具体的成型的作品),束之高阁但也阻碍小公司将其付诸实践,要么就是拿着专利来对小公司进行打压和威胁,让小公司支付更为高昂的成本。

就商业公司来说,一个普遍的规律是:小企业,或者后发企业,总体上会讨厌专利,当然有时候他们也会申请专利来保护自己不被大公司打压。而大企业,具有先发优势的,总体上会喜欢专利,这可以持续保护他们的领先地位。

微软公司创立于1975年,一开始作为大公司的vendor(供应商)来生存。1991年发生了一件发生了微软历史上的一件大事,IBM公司、苹果公司解除了与微软公司的合作关系。在彼时,无论是IBM还是苹果,都是业界的巨头,尤其是IBM,号称蓝色巨人,微软一直向它提供技术服务,但随着时间的推移,微软和IBM,越来越像一对竞争对手,而不是合作伙伴。就在这样一个背景下,盖茨给他的员工发送了《挑战与战略备忘录》,表示专利必须被限制。

到了2008年的时候,微软已经是全球数一数二的科技大公司,蓝色巨人早已不再是蓝色巨人,现在轮到它扮演当年蓝色巨人的角色了,比尔盖茨早就改变了当年对专利的看法,认为专利授予可以再行扩大领域,便毫无奇怪之处了。

大致说来,当今世界关于专利的争论,倒不是要不要废弃这样一个制度,而是聚焦于究竟什么该授予专利,什么没有必要授予专利——也就是限制专利滥用。比尔盖茨的前后矛盾,其核心也就在这里:以前认为专利授予应该限制在几个有限的领域,后来则转为应更加放开。

从实际应用上来说,专利的授予范围正在扩大,这与大公司有足够的实力进行游说有关。专利的滥用会越演越烈,恐怕也是很难阻挡的一个趋势。

—— 21世纪商业评论 供稿 ——

本文为《21世纪商业评论》的专栏文章。这个专栏的名字叫《大佬与大话》,专门收集TMT圈子商业领袖的一些 “大话”。但本专栏的目的并非是指责这些大佬说话不算话,或者是开空头支票。我们都知道,所谓此一时彼一时,时间点变了,自然计划要变。本专栏的目的就是 “复盘”,来分析一下这个时间点究竟怎么变了导致大佬们的话变成了大话。

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